متن پادکست نظریه مدیریت اقتضایی Contingency Theory
دانشجو که بودم یکی از جذاب ترین نظریه ها واسه م مدیریت اقتضایی بود. می دونستم که لزوما نباید فقط یه «بهترین روش» واسه مدیریت، رهبری یا تصمیم گیری سازمانی یا شرکت وجود داشته باشه. طبیعیه که شیوه مدیریت یه سازمان موفق به شرایط داخلی و خارجی متعددی بستگی داشته باشه که شناخت و اشراف مناسب شخص مدیر رو بطلبه. وقتی یه کم بعدتر، کتاب نظریه پردازان و مشاهیر مدیریت دکتر علی اکبر فرهنگی رو خوندم دیدم که صدها مدیر موفق بودن که اتفاقا اصلا و ابدا کنش های سازمانی شون مطابق و منطبق به همدیگه نبوده. این شد که نظریه اقتضایی یا به قول فرنگیا Contingency theory تو ذهنم دوباره پررنگ و پر رنگ تر شد. شکل گیری نظریه اقتضایی از اونجا شروع شد که دانشمندای حوزه سازمان و رفتار سازمانی فهمیدن انگار یه وقتایی خیلی هم بد نیست یه سری اصول سنتی واسه نتایج بهتر، نادیده گرفته شن. ضرورت این نوع مدیریت هم از اونجایی میاد که عملکرد مدیر تو هر زمانی باید با توجه به موقعیت و مجموعه شرایط فعالیتش ارزیابی شه. وظیفه نظریه و علم، تجویز یه عمل واسه یه وضعیت خاص نیس، بلکه بایستی «یافتن روابط بنیادی، فنون اساسی و سازماندهی دانش موجود بر مبنای مفاهیم روشن» تو دستور کارش باشه، چون نحوه کاربرد این فنون تو میدون، کاملا به وضعیت بستگی داره. به همین دلیلم تاکید می شه که مدیریت موثر همواره بر مبنای شناخت مقتضیات باشه.
رویکرد نظریه اقتضایی مطالعات سازمانی حدودای سال 1950 پا گرفت و خود این هم یه جورایی یه واکنشی بود به نظریه های قبلی مدیریت که، علیرغم تنوعشون، تقریبا همگی بر «بهترین شیوه برای مدیریت سازمان» تاکید دارن. رهیافت اقتضایی که یه وقتایی بهش رهیافت وضعیتی ام میگن تاکیدش رو اجتناب از اصول گرایی مطلقه. چند تا تکه کلام و شعار معروفم دارن مثلا «ساختاری که واسه یه سازمان مفیده، ممکنه واسه یه سازمان دیگه فاقد مطلوبیت باشه» و یا حتی «اونچه که الان خوب عمل می کنه، ممکنه تو آینده (به دلیل تغییر مقتضیات) خوب عمل نکنه.»
البته خب در نهایت خود عقل و منطق آدمیزادم ضرورت استفاده از «رهیافت اقتضایی» رو تایید می کنه. از اونجایی که ما تو شرق و غرب و شمال و جنوب عالم همه جور سازمانی داریم که از حیث اندازه، هدف ، نوع فعالیت و... با هم فرق دارن، پیدا کردن چن تا اصل جهان شمول که تو هر شرایطی با اوضاع و احوال سازمانی گوناگون کارساز باشن، عجیبه. واسه همینم همیشه میشه گفت که: «همه چی بستگی داره به …» و این پرسش رو مطرح کرد که «به چی بستگی داره؟». پژوهشگرای مدیریت تلاش می کنن در پاسخ به این پرسش، «متغیرها» یا «چیزها» رو شناسایی کنن. حالا میخوایم راجع به چهار تا متغیر مشهور اقتضایی، که از میون حداقل صد تا متغیر جورواجور انتخاب شده ن صحبت کنیم. از این متغیرا برای درک معنی متغیر اقتضایی زیاد استفاده میشه:
1- اندازه سازمان: از دهه شصت میلادی به این ور، اندازه هم یه عنصر مهم و پای ثابت درک ماهیت ساختارای سازمانی شده. دانشمندای مدیریت فهمیدن که ارتباط واضحی بین اندازه یه شرکت (مثلا بر حسب تعداد کارکنانش یا ارزش دارایی هاش) و ساختارش وجود داره. این نشون می ده اندازه چقد می تونه رو سیستمای مدیریت تاثیرگذار باشه. اگه مدیرا درک درستی از اندازه مسائل داشته باشن میتونن تجربه رهبری بهتری رو رقم بزنن. مثلا توجه به این که شرکتای بزرگ تر و تخصصی تر، استانداردسازی و رسمی سازی بیشتری دارن، اما تو سازمانای کوچیک تر، این ویژگیا اهمیت کمتری دارن. این معیار تو نوع خودش تاثیر زیادی روی نحوه عملکرد مدیرا داره؛ چون هر چه قدر اندازه سازمان افزایش پیدا کنه، مساله ایجاد هماهنگی داخلیشم سخت تر میشه. واسه ایجاد هماهنگی تو یه سازمان 50 نفره باید از ساختار ویژه ای استفاده شه که با ساختار مناسب واسه یه سازمان 50000 نفره خیلی فرق داره.
2- فناوری تولید: فناوری به روش های تولید پذیرفته شده توسط شرکتا اشاره داره. یه مدیر کاردرست میدونه که موفق ترین شرکت ها ساختاراشونو بر اساس ماهیت روشای تولیدشون می چینن. اگه بخوام همین حرفو به یه شکل دیگه بزنم باید بگم که اگه شرکت نتونه تکنولوژی خودشو با ساختارش تطبیق بده، نمی تونه به عنوان یه سازمان پایدار موفق باشه. سازمانای بوروکراتیک تر نوآوری کمتری ام دارن، چون نیازی به برآورده کردن نیازهای مشتریای مختلف ندارن. از طرفی وقتی هم که یه شرکت نتونه تکنولوژی خودشو با ساختارش تطبیق بده، نمی تونه به عنوان یه سازمان پایدار موفق باشه. تو فناوری های هنری و غیرروتین، فرایندهای سازمانی از طریق فرایندای جستجوی غیرقابل تحلیل، سازماندهی میشن، درحالی که تو فناوری های روتین و فنی حرفه ای، از طریق فرایندهای جستجوی قابل تحلیل سازماندهی می شن.
3- عدم اطمینان محیطی: میزان عدم اطمینان ناشی از تغییرات مستمر تو محیطای اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی، فن آورانه و سیاسی رو مدیریت اثر میذاره. اونچه که واسه یه محیط پایدار و قابل پیش بینی خوب کار می کنه، ممکنه واسه یه محیط غیر قابل پیش بینی و در حال تحول سریع و مستمر، کاملا نامناسب باشه. شرکتایی که تو یک محیط تجاری باثبات فعالیت می کنن، مکانیکی ترن. شرکتایی که تو محیطای بی ثبات و عدم قطعی فعالیت می کنن، تمایل دارن سازماندهی شده تر و همچنین کمتر بوروکراتیک باشن. اونا میفهمن سازمانایی که عملکرد بهتری تو شرایط عدم قطعیت دارن، کاملا متمایز و ادغامی ان، در حالی که سازمانای مشابه تو شرایط با ثبات، کمتر متمایز و ادغام پذیرن. سازمانایی که عملکرد بهتری تو شرایط متغیر (که ما بهش میگیم عدم قطعیت) دارن، متمایزسازی و ادغام بیشتری هم دارن، در حالی که سازمانای مشابه تو محیطای باثبات دارای متمایزسازی و ادغام کمتری هستن.
4- ساختار شرکت: ساختار به ایجاد روابط خاص بین افراد با اهداف و وظایف خاص اشاره داره. اگه بخوایم چن تا از ابزارای ساختاری رو نام ببریم میتونیم به توسعه کنترل، شکل های تمرکززدایی، درجه توسعه شغلی، گسترش رسمی سازی و غیره اشاره کنیم. مینتزبرگ انواع مختلفی از ساختارا رو ارائه می کنه که میشه از بینشون بهترینشو انتخاب کرد. ساختار ساده، بوروکراسی ماشینی، بوروکراسی حرفه ای، شکل بخش بندی شده و روزمره گرایی. در ضمن اینم از یاد نبریم که افراد از حیث میزان تمایل به رشد، میزان بلوغ، استقلال، تحمل ابهام و انتظارات و نظایر اون با هم تفاوت دارن. این طور تفاوتا مخصوصا وقتی مهم میشن که مدیر بخواد با توجه به وضعیت نیروی انسانی، از بین روشای انگیزش، سبکای رهبری و طراحی های شغلی، گزینه های مناسبی رو به کار بگیره.
تئوری اقتضایی نگرش سیستم باز داره و قائل به یه سرشت اجتماعی واسه رفتارهای سازمانیه. این نظریه و نظریه هایی از این دست خیلی روی محیط تاکید دارن و این پیش فرض رو که سازمانا رفتار و عملکردی عقلایی و منطقی دارد به شدت مورد انتقاد قرار میدن. سازمانا در نهایت هدف اصلی خودشونو که همون بقاست دنبال می کنن و سایر اهداف که تو فلسفه سازمان منطقی به نظر می رسن، مثه کارایی و بهره وری، این وسط جنبه ثانویه پیدا می کنن. محیط سازمانا پر از ابهام و پیچیدگیه و تو چنین فضایی تصمیم گیری عقلایی کاربرد چندانی نداره.
حتما شما هم تو مطالعه یا مشاهده زندگی برخی از بزرگان خوندین یا دیدین که یه رهبر کاریزماتیک تو اوج اقتدار و محبوبیتش دست به انجام یه کاری زده که از دید بیرونی خیلی منطق عقلایی و درستی رو دنبال نمی کرده و چه بسا رهروانش یا زیردستاش پیش خودشون گفته ن این دیگه چه کاری بود؟ یارو پاک قاطی کرده ها... ولی بعد که ماه پشت ابر نمونده و این ابرای سیاه کم کم کنار رفتن متوجه شدن که عجب قوه عاقله ای پشت این به ظاهر بی عقلی خوابیده بوده.
یکی از دانشمندایی که طرفدار این نوع به ظاهر بی عقلیایی بوده فرد فیدلر نام داره. مدل اقتضایی فیدلر میگه که نمیشه یه سبک رهبری رو به عنوان بهترین سبک دونست. چون اثربخشی یک رهبر بر اساس موقعیتی که توش قرار داره مشخص می شه. که این اثربخشی نتیجه ی دو عامله؛ «سبک رهبری» و «مطلوبیت موقعیتی» (که این عامل دوم بعدا کنترل موقعیتی هم نامیده شد.)
اما سبک رهبری. شناسایی سبک رهبری اولین مرحله تو این مدله. فیدلر معتقده که هر رهبری سبک رهبری معین خودشو داره و میشه اونو با مقیاسی که خودش طراحی کرده اندازه گیری کرد. این مقیاس یا بهتره بگیم (پرسشنامه) ناخوشایندترین همکار (LPC) نامیده شده است. (Least Preferred Coworker)
تو این پرسشنامه از شما خواسته می شه تا درباره ی شخصی که از کار کردن باهاش کم ترین میزان لذت رو بردین، و در حقیقت ناخوشایندترین تجربه ی همکاری رو برای شما رقم زده، فکر کنین. این شخص می تونه همکار شما یا هرکس دیگه ای که باهاش کار می کنین باشه. اگه امتیاز کلی شما بالا باشه، به احتمال زیاد یه رهبر رابطه گرا هستین و اگه نمره ی کلی شما پائین باشد به احتمال زیاد یک رهبر وظیفه گرائید.
خب مدل فیدلر چی میگه؟ این مدل میگه که رهبران وظیفه گرا معمولا به ناخوشایندترین همکار خود با دید منفی نگاه می کنن و در نتیجه تو پرسشنامه امتیاز کمتری کسب می کنن. فیدلر این افراد رو رهبرانی با LPC پایین نام گذاری می کنه و معتقده که افراد با LPC پایین در به انجام رسوندن وظایف خیلی کارآمد عمل می کنن. اونا میتونن به سرعت یه گروهو واسه به انجام رسوندن وظایف و پروژه ها سازماندهی کنن. در حالی که ایجاد روابط تو اولویت های آخرشونه.
در مقابل اما، رهبران رابطه گران که معمولا با دید مثبت تری به ناخوشایندترین همکارشون نگاه می کنن و امتیاز بالاتری ام بهشون می دن. این دسته از رهبران، که رهبران با LPC بالا نامیده می شوند تمرکز بیشتری بر ارتباطات شخصی دارن و توانایی خوبی هم از نظر مدیریت تعارضات و رفع مجادلات و کشمکش ها دارن. این افراد توانایی بیشتری هم تو اتخاذ تصمیمات پیچیده دارن.
تو نظریه فیدلر سه تا عامل موثر بر تعیین مناسب بودن موقعیت، عبارتند از : روابط رهبر – عضو؛ درجه ساختار - وظیفه و در نهایت، قدرت و اختیار مقام. این 3 تا متغیر وضعیتی ، 8 وضعیت ممکن رو پدید میارن که ایده آل ترینشون واسه مدیر یا رهبر، وقتیه که: رابطه خوبی با کارکناش داشته باشه، وظیفه_ساختار بالایی داشته باشه و قدرت مقامش هم زیاد باشه. با یه سرچ ساده تو اینترنت متوجه میشید که تو این هشت وضعیت مشخص میشه که آخر سر مدیریت رابطه مدار بیشتر جوابه یا مدیریت وظیفه مدار.
حالا که تا اینجا اومدیم حیفه از هرسی و بلانچاردم چیزی نگیم. خلاصه شو اگه بخوام بهتون بگم اینه که تو رهبری موقعیتی؛ این دو بزرگوار، چهار مدل مختلفو پیشنهاد میدن که می تونیم با پرسنلمون رفتار کنیم. آمرانه، تشویقی، مشارکتی و تفویضی.
سبک اول دستوری یا (آمرانه) س - تو این سبک، یه رابطه یه طرفه بین رهبر و پیرو شکل می گیره. تو این حالت، رهبر مستقیما نقش فرد یا گروه و جزئیاتی مثه نحوه انجام وظیفه، زمان و مکانش رو تعیین می کنه.
سبک دوم تشویقی یا (استدلالی) - تو این سبک بازم رهبر مسیر انجام تسک یا وظیفه رو مشخص می کنه. با این تفاوت که یه رابطه دوطرفه بین رهبر و پیرو شکل میگیره و به دلیل حمایت اجتماعی و احساسی که از پیرو میشه، فرد یا گروه پیرو تحت تاثیر قرار میگیرن و فرایند اجرای تکلیف رو قبول می کنن.
سبک سوم یا مشارکتی – تو این سبک، تصمیم گیری در مورد جنبه های مختلف انجام وظیفه به صورت مشترکه و رهبر به شکل محدودی، نحوه اجرا رو تعیین می کنه و در عین حال، رابطه قوی ای هم با پیرو خواهد داشت.
سبک چهارم یا تفویض اختیار – تو این سبک هم رهبر یا مدیر تو تصمیم گیری مشارکت داره. با این وجود فرایند و مسئولیت اجرای تکالیف به صورت کامل به فرد یا گروه پیرو سپرده میشه. در این صورت، رهبر فقط به نظارت و پایش روند اجرای امور می پردازه.
این وسط بحث فقط بحث مدیر یا رهبر یه سازمان نیس که اهمیت داره. هرسی و بلانچارد اومدن یه نگاهی هم به پیروان از دو منظر توان و تمایل انداختن. خب مسلما اینم چهار حالت داره که شما توان انجام یه کار یا تمایل به انجام اون کارو داشته یا نداشته باشین.
حالت اول ناتوان و نامتمایله. (یعنی هم صلاحیتش کمه و هم تعهدش) که خب اسمشو یادگیرنده ناامید هم گذاشتن تو بعضی کتابا و مسلما تکلیفش روشنه. برای این افراد سبک مدیریتی دستوری و آمرانه بهتر جواب میده.
حالت دوم ناتوان و متمایله. (یعنی اگرچه صلاحیتش کمه ولی تعهدش بالاس) بهش مبتدی مشتاقم میگن.
این سبک رفتاری پیرو، اغلب تو کارمندای جدید دیده میشه که می خوان سرپرست یا رئیسشونو تحت تاثیر قرار بدن، اما از همون اول تجربه کافی واسه انجام صحیح کارا رو ندارن. مدیریت تشویقی برا این جور افراد بهتر جواب میده.
حالت سوم توانمند و نامتمایله (صلاحیتش بالاس ولی تعهدش کمه) که بهش توانمند محتاطم میگن.
پیروها از اونجایی که مجموعه مهارت های لازمو کسب کرده ن، احتمالا می تونن وظیفه شونو به خوبی انجام بدن. اما مشکل اینه که تمایلی به این کار ندارن. دلیل این رفتارشونم دو مورده. یا اونا بدون دریافت انگیزه کافی از طرف رهبر، قادر به تحقق درخواستش نیستن یا نسبت به انجام اون کار علاقه ای ندارند. به احتمال زیاد مدیریت مشارکتی میتونه تمایلشو بالا ببره.
حالت چهارمم که توانمند و متمایله. (هم صلاحیتش بالاس و هم تعهدش) مدیریت تفویضی براش مناسبه. چون اونا آماده، توانمند و متمایل به اجران. یعنی پیروها در انجام وظیفه تجربه مورد نیاز رو کسب کرده و از توانایی خود برای انجام اون وظایف، مطمئن ان. اونا هم قادرن و هم مایلن که نه تنها وظیفه رو انجام بدن، بلکه مسئولیتشم به عهده بگیرن. تو این مرحله، هر دو مولفه صلاحیت و تعهد، تو بالاترین سطح مدل رهبری موقعیتی در نظر گرفته می شن.
بهتره این پادکست یعنی پادکست نظریه مدیریت اقتضایی رو با ذکر چن تا نکته به پایان ببریم. با وجود اینم که رهیافت اقتضایی هنوز بطور کامل توسعه نیافته، اما مرحله مفیدی تو سیر تکامل تفکر مدیریت محسوب میشه؛ چرا که مناسب بودن هر تصمیم رو با توجه به وضعیت، مورد توجه قرار می ده. افراد، سازمانها، و مسائل اجتماعی خیلی خیلی پیچیده تر از اون هستن که با «پیروی خشک و سفت و سخت از اصول جهانشمول مدیریت» قابل توجیه باشن. تفکر اقتضایی رو میشه نتیجه یه نوع تسری عملی رهیافت سیستمی فرض کرد. اگه تفکر سیستمی به مثابه یه عامل وحدت بخش تو سیر تفکر مدیریت در نظر گرفته شه، میشه رهیافت اقتضایی رو هم نوعی هدایت عملی برای نیل به این وحدت به حساب آورد.
البته نظریه اقتضایی هم از نقدها و انتقادات صاحب نظرا و دانشمندای علم و هنر مدیریت مصون نمونده. یه انتقاد به نظریه اقتضایی اینه که سازمانو مثه اسیری تو چنگال محیط معرفی می کنه. با پذیرش این طرز فکر، تلاش برای مدیریت سازمان بیهوده به نظر می رسه؛ در حالی که در عالم واقع، سازمانا در معرض مجموعه ای از هجمه نیروهای محیطی و اقدامات مدیریتی قرار دارن و نظریه پردازای مدیریت هم باید نحوه برخورد با نیروهای مذکور را متناسب با هر وضعیت ویژه، تعیین کنن. بنابر این در پاسخ به پرسش «آیا نظریه پردازای مدیریت اقتضایی می تونن از عهده این مهم بر بیان یا نه؟». میشه گفت که «باید صبر کرد و دید». فعلا که تا به الان تو یه مسیر سازنده و امیدوار کننده حرکت کرده ن. ناگفته نمونه که رهیافت اقتضایی رو باید یه گام نویدبخش و امیدوار کننده در نظر گرفت، نه خاتمه ای بر سیر تکاملی تفکر متداول مدیریت.
خیلی ممنونم که با ما از کنارگذر گیشا همراه بودین. من هومن قاپچی هستم دکترای مدیریت رسانه از دانشگاه تهران و خیلی خیلی خوشحالم که در این دقایق کنارم بودین.
