داستان مشاور هتل از ژاپن 🖊️سانجانا هاتتوا

*نشر:* گاهنامه مدیر

■گروه هتل های تاج هندوستان از آقای "ماسایی ایمای" از کشور ژاپن دعوت کرد که برای کارکنان خود یک کارگاه آموزشی برگزار کند. کارکنان خیلی مردد بودند چرا که: وضع کار و کسب هتل عالیه و این آقا هیچ تجربه عملی در صنعت هتل نداره، او دقیقا می خواد چی یاد ما بده؟

□به هر حال، طبق برنامه، همه راس ساعت ۹صبح برای کارگاه در سالن کنفرانس جمع شدند...

●آقای ماسایی به کارکنان معرفی شد. یه شخصیت نه چندان تاثیرگذار، و با یه انگلیسی ضعیف به طوریکه وقتی حرف می زد انگار داره جملات رو در ذهنش به ژاپنی فرمول بندی می کنه و بعد به یه انگلیسی دست و پا شکسته بر می گردونه.

○"صبح بخیر! اجازه بدید کار رو شروع کنیم. به من گفتند که این یه کارگاهه اما من نه کار و نه گاه می بینم. بزارید ببینیم کار کجا جریان داره. اجازه بدید از اتاق اول در طبقه اول شروع کنیم.

■آقای ماسایی، با مدیریت ارشد هتل، شرکت کنندگان، گروه فیلم برداران، به صورت دسته جمعی از اتاق کنفرانس خارج شدند و به سوی مقصد حرکت کردند. اون اتاق اتفاقا اتاق خشک شویی هتل بود. آقای ماسایی وارد اتاق شد و کنار پنجره ایستاد و گفت: "منظره زیباییه"

□کارکنان اینو می دونستند، اونا نیاز به دعوت از یه مشاور ژاپنی نداشتند که همینو بگه.

●آقای ماسایی ادامه داد: "یه اتاق با چشم انداز به این قشنگی نباید به عنوان اتاق خشکشویی تلف بشه. ماشین خشک شویی رو به زیر زمین ببرید و این اتاق رو تبدیل به اتاق میهمان کنید."

○آهاه! الان دیگه معلوم شد که هیچ کس تا حالا به این کار فکر نکرده بود!

▪︎مدیر: "بله، می تونیم این کار رو انجام بدیم."

▪︎آقای ماسایی: "خوب، اجازه بدید انجامش بدیم!"

▪︎مدیر: "بله قربان، در این خصوص یادداشتی بر می دارم و در گزارشی که از کارگاه آماده خواهد شد، قرار می دیم."

▪︎آقای ماسایی: "معذرت می خوام، اما این چیزی نیست که بخواهیم دربارش یادداشت برداریم، بیایید انجامش بدیم، همین الان!"

▪︎مدیر:"همین الان؟"

▪︎آقای ماسایی: "بله، درباره اتاق طبقه همکف یا زیرزمین تصمیمیتون رو بگیرید و چیزا رو از این اتاق همین الان جابجا کنید." و سپس پرسید: "این کار تنها به چند ساعت زمان نیاز داره، درسته؟"

▪︎مدیر: "بله"

▪︎آقای ماسایی: "اجازه بدید ما تا قبل از ظهر برگردیم همین جا، تا اون موقع این چیزا جابجا شدند و اتاق با فرش، موبلمان و ... آماده شده. و از امروز برای هر شب چند هزار (روپیه) با شارژ کردن مشتریاتون در میارید."

▪︎مدیر که هیچ انتخابی نداشت گفت: "بله آقا"

■مقصد بعدی، آبدارخونه بود. گروه وارد شدند. دم ورودی، دو تا سینک بزرگ پر از بشقاب که باید شسته می شدند، بود. آقای ماسایی، جاکتشو در آورد و شروع به شستن ظرفها کرد.

▪︎مدیر که نمی دونست چی بگه و چکار کنه، گفت: "قربان... لطفا... دارید چیکار می کنید؟"

▪︎آقای ماسایی: "چرا؟ مشکل چیه؟ دارم بشقابا رو می شورم."

▪︎مدیر: "اما قربان، اینجا کارکنانی هستند که این کار رو انجام بدن!"

▪︎آقای ماسایی شستن رو ادامه داد و گفت: "فکر می کنم سینک برای شستن بشقاباست، پایه هایی که اینجاست برای نگهداشتن بشقابا. و بشقابا باید برن توی این پایه ها."

□همه مقامات هتل متعجب شدند، آیا اونا به یه مشاور نیاز داشتند که اینو بهشون بگه؟

▪︎بعد از تموم کردن کار شستن، آقای ماسایی پرسید: "چند تا بشقاب دارید؟"

▪︎مدیر: "خیلی زیاد، به حدی که هیچ وقت کم و کسر نمیاریم."

●آقای ماسایی گفت: "ما یه کلمه در زبان ژاپنی داریم می گیم: مودا(Muda)، مودا یعنی تاخیر، مودا یعنی هزینه بی مورد. یه درسی که باید آموخت اینه که از هر دوتاش پرهیز کنیم. اگه تعداد زیادی بشقاب داشته باشید، در تمیز کردنشون تاخیر ایجاد می شه. قدم اول برای اصلاح اینه که همه بشقابای زیادی رو جمع کنیم."

▪︎مدیر: "بله، ما همینو در گزارش منعکس می کنیم."

▪︎آقای ماسایی: "نه، تلف کردن وقت ما با نوشتن گزارش، مجددا یه نمونه از موداست. ما باید همین الان بشقابای اضافی رو در یه جعبه بسته بندی کنیم و برای جاهایی از هتل که نیاز به اونا هست بفرستیم. در طول کارگاه آموزشی، موداهای مخفی رو پیدا خواهیم کرد."

○سپس در هر نقطه و جلسه ای، کارکنان مشتاقانه منتظر بودند موداها رو پیدا کنند و بیاموزند که چگونه از آن اجتناب کنند. و در روز آخر، آقای ماسایی یه داستان گفت.

■"یه ژاپنی و یه آمریکایی، که هر دو عاشق شکار بودند، در یه جنگل به هم برخوردند. آنها به عمق جنگل وارد شدند و یه مرتبه متوجه شدند که گلوله هاشون تموم شده. در همین حین، اونا صدای غرش شیر رو شنیدند. هر دو شروع به دویدن کردند. اما ژاپنیه یه لحظه ایستاد تا کفشای ورزشی خودشو بپوشه.

□آمریکاییه گفت: داری چکار می کنی؟ ما باید اول خودمونو به ماشین برسونیم.

●ژاپنیه گفت: نه، من فقط باید مطمئن بشم که از تو جلو می زنم." (همه شرکت کنندگانی که جذب شنیدن داستان شده بودند، ناگهان متوجه شدند بعد از اینکه شیر اولین قربانی خودشو بگیره، دیگه توقف می کنه و اون یکی دیگه رو تعقیب نمی کنه.)

○در پایان آقای ماسایی این گونه نتیجه گیری کرد: "درس اینه، رقابت در دنیای امروز خیلی شدید و بی رحمه، به همین خاطره که جلو بودن از یکی دیگه ولو با چند قدم، مهمه. و شما چنین کشور پهناور و پر از موهبت های طبیعی دارید. اگر به یاد داشته باشید که هزینه های تولیدتون رو کاهش بدید، و همیشه بهترین کیفیت رو ارائه کنید، در مقایسه با بسیاری از کشورهای جهان شما چندین مایل جلوتر خواهید بود."

▪︎"Be the change that you wish to see in the world!" 👤Mahatama Gandhi

▪︎همان تغییری باش که آرزو می کنی آنرا در جهان ببینی!

*منبع:* سانجانا هاتتوا، ترجمه دکتر امیرعباس زینت بخش

🖊️دکتر علی محمد مصدق راد

*نشر:* گاهنامه مدیر

■سرایت اجتماعی Social Contagion در سازمان به فرآیند انتقال ناخودآگاه و سریع افکار، عواطف، نگرش ها و رفتارها در میان کارکنان از طریق شبکه های ارتباطی درون سازمانی اشاره دارد. این پدیده که مشابه شیوع بیماری های مسری عمل می کند، از طریق تعاملات روزمره، مشاهده، تقلید، هم نوایی با هنجارهای گروهی و الگوبرداری از همکاران یا مدیران صورت می پذیرد.

□ریشه های تاریخی این مفهوم به قرن نوزدهم و آثار گوستاو لوبونGustave Le Bon در روان شناسی توده ها بازمی گردد. لوبون بر این باور بود که افراد در جمع فردیت خود را از دست داده و هیجانات، باورها و رفتارها به سرعت میان آنها منتقل می شود. با این حال، مفهوم سازی مدرن سرایت اجتماعی در روان شناسی اجتماعی و جامعه شناسی با پژوهش های رابرت سیالدینی Robert Cialdini در حوزه تاثیر اجتماعی و هم نوایی پیوند خورده است.

●اصطلاح «سرایت اجتماعی» به صورت نظام مند، نخستین بار در سال ۱۹۷۴ میلادی توسط دیوید فیلیپس David Phillips، جامعه شناس آمریکایی، در تحقیقات مربوط به رفتار جمعی مطرح شد. فیلیپس با بررسی «اثر ورتر» Werther Effect نشان داد که پوشش رسانه ای خودکشی می تواند به افزایش موارد مشابه در جامعه بینجامد.

○مصادیق این پدیده در سازمان ها متنوع است. از جمله می توان به شیوع استرس و فرسودگی شغلی اشاره کرد که در آن فشار روانی فردی همچون موجی در تیم منتشر شده و به کاهش بهره وری جمعی می انجامد. انتشار شایعات و اطلاعات نادرست در شبکه های غیررسمی نیز بی ثباتی، بی اعتمادی و تصمیم گیری های نادرست را دامن می زند. هم نوایی کارکنان با فرهنگ سکوت به دلیل ترس از طرد شدن، نمونه ای دیگر از این پدیده است. همچنین، تقلید رفتارهای اخلاقی یا غیراخلاقی مدیران الگوهای رفتاری را در سطوح مختلف سازمان بازتولید می کند.

■در مقابل، شیوع نوآوری ها و روش های کاری جدید از طریق شبکه های داخلی، جلوه ای مثبت از این مکانیسم محسوب می شود.

شکل گیری سرایت اجتماعی در سازمان ها تحت تاثیر عوامل متعددی است.

- تمایل ذاتی به هم نوایی، افراد را به تطبیق رفتاری با جمع وا می دارد.

- شبکه های ارتباطی غیررسمی قوی بستر مبادله سریع اطلاعات و الگوهای رفتاری را فراهم می کنند.

- ابهام محیط کار افراد را به تقلید از دیگران برای کاهش عدم اطمینان سوق می دهد.

- هویت یابی سازمانی پذیرش رفتارهای مشترک را افزایش داده و تاثیرپذیری از مدیران به عنوان الگو، این روند را تقویت می کند.

- بحران های جمعی مانند تغییرات ساختاری، حساسیت به رفتار جمعی را تشدید می کند.

- همگنی گروه های کاری انتقال ایده ها را تسهیل کرده و فقدان ارتباطات شفاف، فضای گسترش شایعات را ایجاد می کند.

- فشار همتایان برای تبعیت از هنجارهای گروهی و طراحی محیط های مشوق تعامل غیررسمی نیز از دیگر عوامل تسریع کننده این پدیده هستند.

■پدیده سرایت اجتماعی به شکل گیری یا تقویت فرهنگ سازمانی خاص مثل فرهنگ تلاش یا کم کاری منجر می شود. گسترش هیجانات منفی مثل ناامیدی، عملکرد تیمی را تضعیف می کند. در فرآیند تصمیم گیری گروهی، خطر بروز خطاهایی مانند گروه اندیشی افزایش می یابد. تسریع تعارضات بین فردی و کاهش بهره وری از دیگر عواقب محتمل هستند. سرایت هیجاناتی مانند ترس یا خشم، فضای کاری را متاثر ساخته و انتشار رفتارهای غیراخلاقی را تسهیل می کند. برنامه های تغییر سازمانی ممکن است با گسترش مقاومت کارکنان خنثی شوند. انتقال عوامل استرس زای روانی مانند اضطراب و فرسودگی، سلامت عاطفی کارکنان را تحت تاثیر قرار می دهد.

□سرایت اجتماعی به طور مستقیم بر فرهنگ، سلامت و عملکرد سازمان تاثیر می گذارد. مدیران با شناخت مکانیسم های آن می توانند از این پدیده برای ترویج رفتارهای مطلوب مانند کار تیمی، یادگیری و تعهد سازمانی بهره برده و از گسترش رفتارهای نامطلوب مانند تعارض، بی عدالتی، مقاومت در برابر تغییر و رفتارهای ناسالم جلوگیری کنند.

●راهکارهای مدیریت موثر سرایت اجتماعی شامل شناسایی و تقویت الگوهای نقش مثبت توسط مدیران و کارکنان اثرگذار، تقویت ارتباطات شفاف و به موقع برای کاهش ابهام و ایجاد شبکه های ارتباطی سالم است. آموزش کارکنان و مدیران درباره مکانیسم های ناخودآگاه سرایت اجتماعی، استقرار سیستم های بازخورد سریع و تنوع بخشی به ترکیب گروه های کاری نیز از اقدامات ضروری محسوب می شوند. مدیریت استرس سازمانی از طریق برنامه های حمایتی، تقویت فرهنگ اعتماد و گفت وگوی باز، استفاده از داده های شبکه های اجتماعی سازمانی برای رصد اطلاعات و تدوین و اجرای سیاست های اخلاقی روشن از دیگر راهکارهای موثر در این زمینه هستند.

گاهنامه مدیر, [12/31/2025 6:08 AM]

○مطالعه کتاب «تاثیر: روانشناسی ترغیب» Influence: The Psychology of Persuasion نوشته رابرت سیالدینی Robert Cialdini را به اساتید، دانشجویان، مدیران و پژوهشگران توصیه می کنم. این کتاب اصول کلیدی ترغیب و تاثیرگذاری را تشریح کرده و مکانیسم های زیربنایی سرایت اجتماعی همچون اصل تعهد و ثبات، اجتماعی سازی و کمیابی را توضیح می دهد. همچنین، بینش های عملی ارزشمندی برای درک و هدایت رفتارهای جمعی در سازمان ها و محیط های آموزشی ارائه می کند.

----------