مدیریت خستگی و فرسودگی سازمانی

در فضای پر تلاطم امروز، سازمانها بیش از هر زمان دیگری با پدیده ای پنهان اما ویرانگر مواجه اند از جمله فرسودگی سازمانی، این فرسودگی تنها به معنای خستگی کارکنان نیست بلکه نشانه از دست رفتن روح جمعی، انگیزه و معنا در محیط کار است. هنر مدرن دیگر صرفا هنر کنترل و برنامه ریزی نیست؛ بلکه توانایی احیای انرژی انسانی در میان فشارها، سرعت تغییرات و احساس بی ثباتی است. لذا ریشه یابی فرسودگی سازمانی از منظر مدیریتی و ارائه راهکارهایی عملی برای بازسازی فرهنگ و احیای انرژی کارکنان مورد توجه بوده و راهبردهای احیای انرژی انسانی در محیطهای پرتنش را محور مطالب خود قرار داده ایم.

ماهیت فرسودگی سازمانیBurnout) )

فرسودگی سازمانی یک سندرم شغلی شناخته شده است که توسط سازمان جهانی بهداشت (WHO) تعریف شده و ناشی از استرس مزمن در محیط کار است که به درستی مدیریت نشده می باشد. این پدیده زمانی شکل می گیرد که که سه عامل اصلی ذیل باهم تلاقی کنند:

1) خستگی جسمی و ذهنی: ناشی از فشار عملکردی مداوم و مواجهه مستمر با خواسته های بیش از ظرفیت

2) فرسودگی عاطفی: حاصل نادیده گرفته شدن تلاش ها، عدم دریافت قدردانی و احساس ناتوانی در برآورده ساختن انتظارات

3) از دست رفتن حس معنا و تعلق: کوچک شدن دامنه تاثیرگذاری فرد و تبدیل شدن کار به یک وظیفه مکانیکی بدون ارتباط با اهداف بزرگتر سازمان

در چنین شرایطی، کارکنان به جای هم افزایی، در حالت "بقای فردی" قرار می گیرند. رفتارها مکانیکی می شود، خلاقیت فروکش می کند و با وجود حضور فیزیکی، غیبت روانی گسترش می یابد. از منظر روانی _ اجتماعی، این حالت نوعی خاموشی جمعی درون سازمان است؛ جایی که انرژی انسانی فروکش می کند اما ساختار همچنان پابرجاست و انتظار عملکرد بالا ادامه دارد.

 شاخص های اصلی فرسودگی:

_ کاهش کاآیی و افزایش خطاها

_ افزایش غیبت های غیرموجه و تاخیر

_ کاهش مشارکت در تصمیم گیری ها

_ افزایش منفی نگری و بدگمانی نسبت به اهداف سازمانی

 علل مدیریتی و سیستماتیک فرسودگی

در اغلب موارد، ریشه خستگی سازمانی در ساختارها و رویکردهای مدیریتی نهفته است، نه صرفا در ضعف کارکنان. مدیریت ناکارآمد، منابع اصلی تحلیل انرژی هستند و در این راستا چند خطای مدیریتی که به فرسودگی دامن می زنند عبارتند از:

1) تمرکز افراطی بر بهره وری کمی (Quantitative Productivity)

وقتی اعداد، گزارش ها و KPI ها ( Key Performance Indicator) جای ارزشهای انسانی و کیفیت مسیر را می گیرند، معنا از کار رخت بر می بندد. تاکید صرف بر "خروجی بیشتر در زمان کمتر"، بدون در نظر گرفتن ظرفیتهای شناختی، منجر به فشار مضاعف می شود. این رویکرد، ارزش ذاتی کار را نادیده میگیرد.

2) نبود توازن میان اختیار و مسئولیت (Autonomy Imbalance _ Responsibility )

اگر فرد مسئول کسی باشد که اختیار تصمیم گیری را ندارد، یا تحت ذره بین و نظارت خرد مدیریتی(Micromanagement ) باشد، خستگی ذهنی تبدیل به دل زدگی عمیق می شود. این عدم تناسب، حس مالکیت بر فرآیند را از بین می برد.

3) ارتباط یک سویه و عدم شفافیت

مدیرانی که فقط میشنوند تا پاسخ دهند و نه برای اینکه فرد را درک کنند، در حقیقت به تدریج دیواری نامرئی میان خود و نیروی انسانی شان می سازند و در این شرایط اطلاعات حیاتی به درستی منتقل نمی شوند یا تغییرات بدون توجیه اعمال می گردند و به این طریق اعتماد سازمانی را فرسایش می دهند.

4) فرهنگ رقابت به جای فرهنگ رشد ( Competition vs.Collaboration )

رقابت بی منطق و مبتنی بر امتیاز دهی شدید، انرژی جمعی را تحلیل می برد و همدلی را تضعیف می کند. این امر منجر به "انزوا در تیم" می شود که مانع اصلی حل مشکلات پیچیده سازمانی است. در این مرحله نقش مدیر نه در کنترل نیروها بلکه در بازتعریف مسیر انرژی سازمان نهفته است؛ یعنی هدایت منابع محدود انسانی به سمت اهدافی که برای آنها ارزش آفرینی معنادار دارند.

 راهبردهای مدیریتی برای احیای انرژی سازمانی

مدیریت خسته و فرسوده سازمان، نیازمند مداخله در سطح سیستم و فرهنگ است لذا باید راهبردهایی برای احیاء آن به شرح ذیل تدبیر گردد.

1- بازنگری در مدل انگیزشی سازمان

انگیزه واقعی از حس تاثیرگذاری و دیده شدن ایجاد می شود، نه پاداش های مادی به تنهایی (که برای مدت کوتاهی اثردارند) . مدیران باید نظام ارزشی خود را از "کارکردگرایی" صرف به "ارزش آفرینی انسانی" تغییر دهند.

· تعریف مجدد موفقیت پروژه ها: علاوه بر نتایج مالی، موفقیت باید شامل "کیفیت تجربه تیم در طول انجام پروژه" نیز باشد.

· اعمال اصل خودگردانی: افزایش اختیار در نحوه انجام کارها را می طلبد

2- ایجاد بستر گفتگوی امن درون سازمانی

کارکنان هنگامی حرف می زنند که شنیده شوند، نه قضاوت. ایمنی روانی زیربنای هر سیستم احیای انرژی است.

· جلسات گفت و گو و بازخورد: باید به فرصتی برای گوش دادن عمیق تبدیل شوند، نه برای تصحیح فوری عملکرد.

· مدلسازی آسیب پذیری رهبری: مدیرانی که اشتباهات خود را می پذیرند، به دیگران اجازه می دهند که ریسک های سازنده را بپذیرند بدون ترس از مجازات.

3- تشخیص و پیشگیری زودهنگام از نشانه های فرسودگی

مدیر آگاه بایدتغییرات رفتاری ظریف را رصد کند. این نشانه ها اغلب بسیار پیش از آنکه به مرخصی استعلاجی منجر شوند، قابل تشخیص هستند و می تواند به شرک ذیل خودنمایی کنند:

· کاهش شور و اشتیاق در جلسات تیمی

· افزایش انزوا (مثلا حذف شدن از گفت و گوهای تیمی)

· افت کیفیت تصمیمی گیری در حوزه هایی که قبلا فرد در آنها قوی بوده

- ابزار ساده برای پایش: استفاده از سیستم های سنجش نبض هفتگی با تمرکز بر متغییرهایی مانند بارکاری، وضوح نقش، و حمایت دریافتی

4- بازآفرینی نظام پاداش عادلانه و شفاف

حس بی عدالتی در توزیع فرصت ها، پاداش ها و حتی زمان بندی کارها، نخستین عامل فرسودگی روانی است.

· شفافیت در مسیر ترفیع: کارکنان باید بدانند که چگونه می توانند رشد کنند و الزامات آن چیست.

· پاداش های غیرمادی متمرکز بر انرژی: تخصیص زمان های "بدون جلسه" یا "روزهای تمرکز عمیق" به عنوان پاداش عملکرد برتر.

 بازسازی روانی و فرهنگی سازمان

فرسودگی سازمانی یک هشدار است که "زمان بازسازی فرا رسیده است". برای احیای فرهنگ سازمانی، باید به مفهوم "انرژی جمعی" بازگشت که حاصل جمع انرژی های فردی نیست، بلکه حاصل هم افزایی آنهاست.

1- ایجاد حس تعلق: افراد باید احساس کنند که نه تنها کار می کنند، بلکه در ساخت آینده سازمان سهیم اند. این احساس با تعریف یک "هدف متعالی" محقق می شودکه فراتر از سود مالی باشد.

2- تبدیل رقابت به هم افزایی

جایگزینی نظام "برنده - بازنده" با "یادگیری رشد" موجب بازگشت انگیزه درونی می شود. در این مدل، شکست یک پروژه به معنای شکست یک فرد نیست، بلکه داده ای برای بهبود فرآیند بعدی است. این امر نیازمند این است که شکست ها مستند و به صورت گروهی تحلیل شوند.

بازتعریف موفقیت

موفقیت نباید صرفا در سود مالی خلاصه شود، بلکه باید در مقیاسی وسیع تریعنی سلامت انسانی سازمان سنجیده شود.سلامت کارکنان (شامل سلامت ذهنی و تعادل کار-زندگی) باید به عنوان یک دارایی استراتژیک تلقی شود.

با توجه به مطالب فوق الذکر می توان به این جمع بندی نهایی دست یافت که: مدیریت خستگی و فرسودگی سازمانی، به معنای بازگشت به جوهره انسان است. این یک موضوع "منابع انسانی" نیست، بلکه یک استراتژی بقای سازمانی است. رهبران آینده کسانی خواهند بود که مفهوم قدرت را با انسانیت ، گوش دادن و معنا تعریف کنند.سازمانی پایدار است که در کنار اهداف، احساس را نیز مدیریت کند؛ چرا که خستگی افراد، مقدمه ی خاموشی سازمانهاست. احیای انرژی انسانی نه یک هزینه، بلکه سرمایه گذاری حیاتی برای تضمین نوآوری و پایداری در بلند مدت است. به امید روزی که کارکنان و کارمندان شاغل در ادارات و سازمانها با انگیزه و پر انرژی در راستای خدمت به میهن و مردمشان موفق و پیروز باشند.