قدرت سیستم مدیریت منابع انسانی در مواقع بحران

مدیران چه زمانی اطلاعات را به طور موثر با کارمندان خود در مواقع بحران به اشتراک می گذارند؟ در حالی که مدیریت موثر بحران ها مستلزم به اشتراک گذاری موثر اطلاعات توسط مدیران است (پفر، 1998؛ سیگر، سلنو و اولمر، 2003)، با این حال دانش کافی در مورد زمان به اشتراک گذاشتن اطلاعات توسط مدیران با کارمندان خود در مواقع بحران وجود ندارد. به اشتراک گذاری موثر اطلاعات در مواقع بحران برای افزایش حس اعتماد و احترام متقابل بین مدیریت و کارمندان (مایتلیس و سونشین، 2010؛ پیرس، 2003)، انتقال احساسات مثبت در مورد شفافیت، برابری و عدالت در یک سازمان (گورمن، 2004) و افزایش تعهد کارمندان به اهداف استراتژیک (بویازیس و مک کی، 2005) ضروری است. بحران ها شامل رویدادهایی هستند که بسیار غیرمنتظره و به طور بالقوه مخرب هستند (باندی، ففر، شورت و کومبز، 2017). از آنجا که همه بحران ها منحصر به فرد هستند، آن ها تقاضاهای بی سابقه ای را برای مدیران ایجاد می کنند تا تصمیمات سریع بگیرند و کارمندان را در مورد این تصمیمات مطلع کنند (کالیگوری، دی سیری، مینبایوا، وربیک و زیمرمن، 2020؛ تیلش، روزلر، کیرچ، لامرز و هرتل، 2021؛ فن درمیر، ورهوون، بینتجس و فلیگنهارت، 2017). نمونه هایی از چنین بحران هایی، بحران انرژی دهه 1970، حملات 11 سپتامبر، بحران مالی جهانی و اخیرا همه گیری کووید-19 است (هیت، هولمز و آرگل، 2021). آلستروم و همکاران (2020) استدلال می کنند که بحران ها جهان را تغییر می دهند و منجر به ایجاد یک محیط جدید برای سازمان ها می شوند که پیامدهای مهمی برای مدیران دارد (همچنین به کانل، بورگس و لارکین، 2023 مراجعه کنید).

تا به امروز، بیشتر تحقیقات در مورد به اشتراک گذاری اطلاعات بر تاثیرات آن بر عملکرد کارمندان، مانند هویت و تعهد سازمانی، رفاه، رفتار نوآورانه و نتایج تغییرات مثبت متمرکز شده اند (بدنال، سندرز و یانگ، 2022؛ سندرز، هیویت و یانگ، 2023). با این حال، توجه کمتری به پیش زمینه های به اشتراک گذاری اطلاعات شده است. مدل هم تغیری نظریه اسناد (کلی، 1976، 1973) نشان می دهد که هنگامی که افراد اطلاعات را متمایز، سازگار و هم رای می دانند، درک جهان برای آن ها آسان تر است. بر اساس این مدل، بوون و استروف (2004، ص 204) مفهوم قدرت سیستم مدیریت منابع انسانی (HRM) را معرفی کردند که به عنوان «ویژگی های سیستم منابع انسانی که سیگنال هایی را به کارمندان می فرستند که به آن ها اجازه می دهد تا پاسخ های مورد نظر و مناسب را درک کنند» تعریف می شود. تحقیقات نشان داده اند که ادراکات کارمندان از قدرت سیستم HRM ارتباط مثبتی با نتایج دارد (هیویت، شانتز، ماندی و آلفس، 2018؛ استروف و بوون، 2016؛ وانگ، کیم، رافرتی و سندرز، 2020؛ سندرز، بدنال و یانگ، 2021). با این حال، این تمرکز بر نحوه پاسخ کارمندان به قدرت سیستم HRM، منجر به مطالعه نیروهای شکل دهنده قدرت سیستم HRM شده است که موجب درخواست های اخیر برای تحقیقات بیشتر در مورد پیش زمینه های آن شده است (هیویت و همکاران، 2018؛ سندرز و همکاران، 2021). در برابر این پیشینه، این سوال را مطرح می کنیم: چه زمانی مدیران به طور موثر اطلاعات را با کارمندان خود در مواقع بحران به اشتراک می گذارند؟

با پرداختن به این سوال کلیدی تحقیق، ما مدلی از پیش زمینه های قدرت سیستم HRM را توسعه می دهیم و توجه ویژه ای به تعامل بین انگیزه و باورهای مدیران (کلی و میکلا، 1980) داریم. در اصل، ما از کار کلی و میکلا برای توضیح چگونگی تاثیر تعامل بین شدت بحران و اعتبار سازمان (عواملی که انگیزه مدیران را تحت تاثیر قرار می دهند) از یک طرف و ارزش های فرهنگی ملی شامل اجتناب از عدم قطعیت و فاصله قدرت (اعتقادات عمومی مدیر) از طرف دیگر بر میزان ارائه اطلاعات متمایز، سازگار و هم رای (قدرت سیستم HRM) به کارمندان خود در مواقع بحران ، استفاده می کنیم. مدلی که ما توسعه می دهیم، سهم کلیدی در دانش ما در مورد به اشتراک گذاری اطلاعات در مواقع بحران (کومبز، 2007، 2015) دارد، زیرا ما شکاف دانش در مورد عواملی را که توضیح می دهند چه زمانی مدیران به طور موثر اطلاعات را با کارمندان خود در مواقع بحران به اشتراک می گذارند، برطرف می کنیم. ما با استفاده از نظریه اسناد، این شکاف که راه جدیدی برای درک اشتراک گذاری اطلاعات در طول بحران ها را ارائه می دهد، برطرف می کنیم.

ما بر روی دو عاملی که استدلال می کنیم بر انگیزه مدیران برای درگیر شدن با یک بحران تاثیر می گذارند، تمرکز می کنیم. اولین عاملی که ما شناسایی می کنیم، شدت بحران است که به عنوان «میزان خسارتی که توسط یک بحران ایجاد می شود، از جمله خسارات مالی، انسانی و زیست محیطی» تعریف می شود (کومبز و هالادی، 2002، ص 169). دومین عاملی که ما بررسی می کنیم، اعتبار سازمان است که به ادراک افراد از توانایی سازمان در برآورده کردن انتظارات ذینفعان داخلی و خارجی بر اساس عملکرد آن اشاره دارد (کومبز، 2007، 2015). هنگام در نظر گرفتن جنبه اعتقادات مدل کلی و میکلا (1980)، ما بر ارزش های فرهنگی ملی تمرکز می کنیم. ارزش ها شامل مجموعه اعتقادات و هنجارهایی است که آگاهانه و ناخودآگاه توسط اعضای یک فرهنگ پذیرفته می شود و اغلب در اخلاق، قوانین و آداب و رسوم یک جامعه منعکس می شود (سیالدینی و گلدشتاین، 2004؛ هافستد و هافستد، 2005؛ هاوس، هنگس، جاویدان، دورفمن و گوپتا، 2004). ما استدلال می کنیم که ارزش های فرهنگی ملی درک افراد از محیط خود و پاسخ های رفتاری آن ها به این محیط را تحت تاثیر قرار می دهد (جونز و دیویس، 1965). ما دو ارزش فرهنگی ملی، یعنی اجتناب از عدم قطعیت و فاصله قدرت را بررسی می کنیم، زیرا هر دو ارزش ملی محوری هستند که بر اشتراک گذاری اطلاعات تاثیر می گذارند (باندی و همکاران، 2017؛ رابل، جایاسینگه، گرهارت و کولمن، 2014).

ما فرضیه های خود را با استفاده از داده های منحصربه فردی که شامل نقاط زمانی متعدد، منابع متعدد و ساختار چند سطحی از عوامل پیش بینی کننده قدرت سیستم HRM در طول یک بحران جهانی است، آزمایش می کنیم. به طور خاص، ما 368 نقطه زمانی دوهفته ای از به اشتراک گذاری اطلاعات را در 34 دانشگاه در 15 کشور ارزیابی می کنیم. ما بخش آموزش عالی را انتخاب کردیم زیرا به شدت تحت تاثیر پیامدهای کووید-19 قرار گرفته است (سندرز، نگوین، بوکنوگه، رافرتی و شوارتز، 2020).

شدت بحران می تواند بین کشورها متفاوت باشد. به عنوان مثال، در طول همه گیری کووید-19، کشورها در تعداد موارد روزانه مبتلا شده و نرخ مرگ و میر متفاوت بودند و همچنین در نحوه برخورد با بحران، به ویژه در چند ماه اول سال 2020 نیز تفاوت داشتند (گلفاند، جکسون، پان، نائو، پیپر، دنیسون و داگر، 2021). در حالی که کشورهایی مانند کره جنوبی، استرالیا و ژاپن با تعداد نسبتا کمی از موارد مبتلا و مرگ و میر، پاسخ موثرتری به شیوع بیماری داشتند، کشورهایی مانند فرانسه، ایتالیا و بریتانیا در ابتدا استراتژی ضعیفی را به کار گرفتند که منجر به موارد مثبت و نرخ مرگ و میر بسیار بالاتری شد (گزارش، 2020).

همانطور که کمبل، اینمن، کیرمانی و پرایس (2020) استدلال می کنند، میزان تهدید ادراک شده در طول یک بحران بر پاسخ های فرد به وضعیت تاثیر می گذارد. این تهدید ادراک شده بر واکنش های عاطفی (گالونی، کارپنتر و رائو، 2020)، شناختی (بک، راهینل و بلیر، 2020) و رفتاری (هان، دوهاچک و ریکر، 2015) افراد تاثیر می گذارد. به عنوان مثال، تهدیدهای ادراک شده می تواند منجر به احساس از دست دادن کنترل، مشکلات خودتنظیمی و احساس درماندگی شود که ممکن است استراتژی های مقابله ای رویکردی و اجتنابی را برانگیزد (هان و همکاران، 2015). ویزو و همکاران (2018) نشان می دهند که دوره های آشفتگی اقتصادی که اغلب با بحران ها همراه است با مشکلات سلامت روان مانند استرس، اضطراب و افسردگی و کاهش رفاه یک جمعیت مرتبط است. آنها همچنین نشان می دهند که رابطه بین تجربه یک تهدید مالی و استرس و اضطراب کارکنان در حضور حمایت اجتماعی ضعیف تر می شود. ما استدلال می کنیم که مدیرانی که اطلاعات متمایز، سازگار و هم رای (قدرت سیستم HRM) را در طول یک بحران ارائه می دهند، می توانند نوعی حمایت اجتماعی برای کارکنان فراهم کنند، زیرا مدیران تلاش می کنند به کارکنان خود در درک بحران کمک کنند. استفاده از چنین اطلاعاتی ممکن است احساس ترس کارکنان را کاهش داده و سلامت روان آنها را در زمان بحران بهبود بخشد، زیرا آنها می توانند محیط خود را در مقایسه با زمانی که اطلاعات ارائه شده به اندازه کافی متمایز، سازگار یا هم رای نیست، بهتر درک کنند.

محققان حوزه بحران بر این باورند که مزایای نامشهود شهرت یک سازمان، که زمانی رخ می دهد که ذینفعان داخلی و خارجی (مانند مشتریان، کارکنان و حامیان مصرف کننده) ادراکات مثبتی از یک سازمان داشته باشند، به طور بالقوه به مزایای ملموس مانند جذب کارجویان بهتر، پرداخت کمتر برای منابع و افزایش سودآوری تبدیل می شود (دورلی و گارسیا، 2011). علاوه بر این، محققان همچنین بر این باورند که شهرت در طول زمان ایجاد می شود و برای حفظ آن «نیاز به معاملات خوب بسیاری در طول زمان است» (نگوین و لبلانک، 2001، ص 229). اگرچه یک شهرت مثبت، درک از یک سازمان را به عنوان یک موجودیت پایدار و قابل اعتماد افزایش می دهد، اما یک شهرت منفی جذب سرمایه گذاران و تامین مالی را دشوارتر می کند (آولا و مانتره، 2008).

تحقیقات نشان می دهد که ریسک های آسیب به شهرت بر استراتژی هایی که یک سازمان هنگام برقراری ارتباط با کارکنان خود اتخاذ می کند، تاثیر می گذارد (ورهوون، ون هوف، تر کورس و ون وورن، 2012). به عنوان مثال، ورهوون و همکاران نشان دادند که استفاده از عذرخواهی برای وقوع یک بحران سازمانی تاثیر مثبت تری بر شهرت آن سازمان نسبت به استفاده از استراتژی ارتباطی انکار داشته است. با این حال، فراتحلیل ما و ژانگ (2016) نتایج ناسازگاری را از نظر رابطه بین استراتژی های واکنش به بحران و شهرت سازمانی نشان داد. علاوه بر این، کومبز و هولادی (2002) و ویل، بوهنر و پالنچار (2011) استدلال می کنند که آسیب شهرت ناشی از یک بحران نامطلوب است، زیرا به شدت بر نگرش های مشتریان و ذینفعان نسبت به سازمان تاثیر می گذارد.

برای به حداقل رساندن آسیب به شهرت ناشی از یک بحران، تلاش های ارتباطی اغلب برای حفظ نیات خرید مشتری، وفاداری مشتری و اعتماد و جلوگیری از تبلیغات منفی دهان به دهان اجرا می شود (ات و یونیسن، 2015). پیش از این، تحقیقات نشان داده است که سازمان هایی که دارای شهرت مثبت تثبیت شده هستند، بررسی های بهتری پس از بحران نسبت به سازمان هایی با شهرت بد قبلی دارند (کیامبی و شفر، 2016). ما استدلال می کنیم که هر چه شهرت تثبیت شده یک سازمان مثبت تر باشد، مدیریت بیشتر از آسیب احتمالی به شهرت آگاه است و بیشتر به دنبال کاهش آسیب احتمالی ناشی از یک بحران خواهد بود. علاوه بر این، دیلویت (2016) نشان می دهد که سازمان هایی که دارای شهرت مثبت موجود هستند، تمایل دارند تجربه بیشتری در مدیریت بحران های جهانی داشته باشند و منابع بیشتری دارند که می توانند برای مدیریت بحران از آنها استفاده کنند. برای انطباق با چنین وضعیتی، سازمان ها می توانند از استراتژی های ارتباطی داخلی و خارجی خود استفاده کنند و ارزیابی کنند که چگونه اطلاعات را با کارکنان خود به اشتراک می گذارند. با این حال، سازمان هایی که شهرت مثبت تری دارند، در مقایسه با سازمان هایی که شهرت ضعیف تری دارند، نگران از دست دادن شهرت مثبت خود خواهند بود.

شدت بحران و شهرت سازمان با اشتراک گذاری اطلاعات مدیران به روشی متمایز، سازگار و هم رای (قدرت سیستم HRM) رابطه مثبت دارد. بر اساس چارچوب کلی و میکلا (1980)، رفتارهای منفی یا رویدادهایی مانند یک بحران ممکن است پیامدهای منفی برای عزت نفس افراد داشته باشد. در این راستا، افراد ممکن است این رویدادهای منفی را به دلایل خارجی نسبت دهند، زیرا انگیزه دارند تصویر مثبتی از خود حفظ کنند (یعنی خود ارتقایی). مطالعه ما این مدل را با پیشنهاد اینکه در طول یک بحران، شدت آن و همچنین شهرت سازمان، مدیران را بر آن می دارد تا اطلاعات متمایز، سازگار و هم رای را به اشتراک بگذارند تا به دیگران و خودشان نشان دهند که محیط خود را درک می کنند، گسترش می دهد. این امر می تواند به کاهش خطرات مدیران در تجربه یک تصویر منفی از خود یا تفکر بد در مورد خود کمک کند.

سازگاری یا “تناسب” بین شدت بحران و شهرت یک سازمان از یک طرف و ارزش های فرهنگی ملی از طرف دیگرمنجر به استفاده بیشتر از قدرت سیستم مدیریت منابع انسانی توسط مدیران در هنگام مقابله با بحران ها می شود. به طوری که هرگونه ناسازگاری بین شدت بحران و شهرت یک سازمان از یک طرف و ارزش های فرهنگی ملی از طرف دیگر وجود داشته باشد، پیام های مبهم مدیران را در شرایط بحرانی سردرگم خواهد کرد. در نتیجه، مدیران هنگام به اشتراک گذاشتن اطلاعات با کارمندان خود، کمتر از قدرت سیستم مدیریت منابع انسانی استفاده خواهند کرد.

ما انتظار داریم که اجتناب از عدم قطعیت به دلیل درجه بالای غیرقابل پیش بینی بودن مرتبط با چنین موقعیت هایی، در بحران از اهمیت اساسی برخوردار باشد. همانطور که هاوس و همکاران (2004) نشان می دهند، جوامعی با اجتناب از عدم قطعیت بالا به دنبال کاهش احتمال رویدادهای غیرقابل پیش بینی هستند و ممکن است تمایل کارکنان به استفاده از اختیار خود را در برخورد با چالش های مربوط به کار محدود کنند، و احتمال وقوع تصمیمات خاص را کاهش دهند. چنین جوامعی به دنبال برنامه ریزی و ارائه راه حل در صورت بروز حوادث نامطلوب در آینده هستند. در کشورهای با اجتناب از عدم قطعیت پایین، مانند ایالات متحده، قبرس، ایتالیا و کره جنوبی، قوانین سازمانی اغلب به دلایل عمل گرایانه نقض می شوند و تعارضات بخشی طبیعی از زندگی محسوب می شوند (سندرز و همکاران، 2018). در مقابل، کشورهای با اجتناب از عدم قطعیت بالا، مانند بریتانیا، آلمان، مالزی و چین، برای به حداقل رساندن ابهام به قوانین تکیه می کنند، که به نوبه خود ممکن است مبنایی برای ارسال اطلاعات متمایز، سازگار و هم رای باشد، زیرا مدیریت قصد دارد از قوانین پیروی کند تا کارکنان خود را مطلع نگه دارد.

ما بر اساس استدلال “تناسب” (هوت و همکاران، 2019؛ رابل و همکاران، 2014) استدلال می کنیم که به دلیل تمایل کشورهای با اجتناب از عدم قطعیت بالا برای پیروی از قوانین، شدت بالای بحران و یا شهرت مثبت سازمانی تمایل مدیران به اشتراک گذاری اطلاعات متمایز، سازگار و هم رای را افزایش خواهد داد. به عبارت دیگر، ما استدلال می کنیم که در این وضعیت، شدت بحران، شهرت سازمان و اجتناب از عدم قطعیت در یک کشور، اقدام یکسانی را دیکته می کنند؛ یعنی تمایل بیشتر به ارائه اطلاعات متمایز، سازگار و هم رای. با این حال، ما اذعان داریم که ممکن است تناسب کمتری بین شدت بحران و شهرت سازمان در کشورهای با اجتناب از عدم قطعیت پایین وجود داشته باشد، زیرا قوانین سازمانی در این وضعیت ها به دلایل عملی بیشتر نقض می شوند. از این رو، در این وضعیت ها، شدت بحران و یا شهرت یک سازمان تاثیر کمتری بر به کارگیری قدرت سیستم مدیریت منابع انسانی توسط مدیران خواهد داشت.

این مطالعه به تقویت تحقیقات سیستم های مدیریت منابع انسانی (HRM)، اسناد و تحقیقات فرهنگی در سه زمینه مهم کمک می کند. اولا، نتایج نشان می دهد که با استفاده از نظریه اسناد ، ما درک بهتری از زمان هایی که مدیران باید به طور موثر اطلاعات را با کارکنان خود به اشتراک بگذارند، به دست می آوریم. با استفاده از چارچوب کلی و می چلا (۱۹۸۰)، که در تحقیقات روانشناسی اجتماعی بسیار مورد استناد قرار گرفته است (جونز، ۱۹۹۸؛ ریس، ۲۰۰۸)، اما هنوز در تحقیقات مربوط به HRM(قدرت سیستم) مورد استفاده قرار نگرفته، توانستیم عوامل موثر بر استفاده از قدرت سیستم HRMدر زمان های بحران را توضیح دهیم. نتایج ما نشان می دهد که شدت بحران، که به عنوان نرخ مرگ و میر جدید ناشی از کووید-۱۹ نسبت به جمعیت یک کشور تعریف شده است، و شهرت سازمان منجر به افزایش قدرت سیستم HRM هنگام به اشتراک گذاری اطلاعات با کارکنان می شود. علاوه بر این، ما یک اثر تعاملی بین شدت بحران و شهرت سازمان کشف کردیم: ترکیب شدت بالای بحران و شهرت مثبت سازمان منجر به استفاده بیشتری از قدرت سیستم HRM نسبت به مجموع این دو نیروی جداگانه می شود. علاوه بر این، نتایج ما نشان می دهد که اجتناب از عدم قطعیت در یک کشور تاثیرات شدت بحران و شهرت را بر استفاده از قدرت سیستم HRM تقویت می کند. در مقابل، فاصله قدرت یک کشور این اثرات را تضعیف می کند. این نتایج چارچوب کلی و می چلا را با توضیح بیشتر در مورد تعامل بین انگیزه فردی، باورها و اطلاعات به اشتراک گذاشته شده گسترش می دهد. علاوه بر این، نتایج از تحقیقات قبلی حمایت می کند که نشان می دهد باورها (تجربیات قبلی و جاری؛ که به عنوان ارزش های فرهنگی یک کشور مفهومیابی شده اند) بر روابط بین انگیزه (شدت بحران و شهرت سازمانی) و اطلاعات به اشتراک گذاشته شده با کارکنان تاثیر می گذارد (هیوئت و همکاران، ۲۰۱۹).

یافته های مطالعه ما نشان می دهد که شدت بحران، که به عنوان نرخ مرگ و میر جدید کووید-۱۹ نسبت به جمعیت یک کشور اندازه گیری شده است، و شهرت سازمان، هر دو به افزایش استفاده از قدرت سیستم HRM در هنگام به اشتراک گذاری اطلاعات با کارکنان کمک می کنند. ما همچنین یک اثر تعاملی بین شدت بحران و شهرت سازمانی پیدا کردیم، جایی که شدت بحران بالا و شهرت مثبت منجر به استفاده بیشتر از قدرت سیستم HRM نسبت به مجموع اثرات جداگانه آنها می شود. نتایج ما همچنین نشان می دهد که تاثیر شدت بحران و شهرت سازمان بر استفاده از قدرت سیستم HRM توسط سطح اجتناب از عدم قطعیت یک کشور تقویت می شود، اما توسط سطح فاصله قدرت آن تضعیف می گردد. این مطالعه چارچوب کلی و می چلا را با توضیح تعامل بین انگیزه فردی، باورها و اطلاعات به اشتراک گذاشته شده گسترش می دهد. علاوه بر این، نتایج ما از تحقیقات قبلی حمایت می کند که نشان می دهد ارزش های فرهنگی بر روابط بین انگیزه و به اشتراک گذاری اطلاعات با کارکنان تاثیر می گذارند (هیوئت و همکاران، ۲۰۱۹).

دوم، ما تحقیقات مربوط به نظریه انتساب را در دو زمینه گسترش می دهیم. تحقیقات قبلی در مورد قدرت سیستم HRM بر چگونگی ادراک و انتساب اطلاعات و روابط آنها با نتایج از سوی کارکنان، به عنوان بازیگران غیر فعال، تمرکز دارد. در مقابل، ما بررسی می کنیم که چه زمان هایی مدیران، به عنوان بازیگران فعال، از قدرت سیستم HRM هنگام به اشتراک گذاری اطلاعات با کارکنان خود استفاده می کنند. بدین ترتیب، اهمیت فرستنده اطلاعات را برای ایجاد درک بیشتر از قدرت سیستم HRM مورد توجه قرار می دهیم. به این ترتیب، ما به درخواست های قبلی برای تحقیق در مورد عوامل موثر بر قدرت سیستم HRM پاسخ می دهیم (هیوئت و همکاران، ۲۰۱۸؛ وانگ و همکاران، ۲۰۲۰). ما همچنین تحقیقات مربوط به نظریه اسناد را با در نظر گرفتن عواملی مانند نقطه زمانی، سازمان و کشور گسترش می دهیم تا نشان دهیم که تصمیمات مدیران برای به اشتراک گذاری اطلاعات با کارکنان خود در زمینه ای خاص قرار دارد. در حالی که چارچوب های نظری در مورد نظریه اسناد عمدتا بر روی سطح فردی متمرکز هستند و فرضیه ها را در این سطح آزمون می کنند، در این تحقیق، ما عواملی در سطوح مختلف (فرد، سازمان و کشور) گنجاندیم، زیرا تحقیق نشان می دهد که رفتار تحت تاثیر عوامل قبلی در سطوح مختلف قرار دارد (لین و سندرز، ۲۰۱۷؛ رابل و همکاران، ۲۰۱۴). به طور خاص، شهرت سازمان، شدت بحران و ارزش های فرهنگی ملی کشورهای محل فعالیت سازمان ها بر قدرت سیستم HRM تاثیر می گذارد.

سوم، ما تفاوت های بین کشورها را از نظر قدرت سیستم مدیریت منابع انسانی توضیح می دهیم، موضوعی که وانگ و همکاران (2020) اخیرا اذعان داشتند که به اندازه کافی مورد تحقیق قرار نگرفته است. در رابطه با اجتناب از عدم قطعیت یک کشور، نتایج نشان می دهد که اجتناب از عدم قطعیت یک کشور، رابطه بین شدت بحران و به کارگیری قدرت سیستم مدیریت منابع انسانی توسط مدیران در زمان بحران را تشدید می کند، به طوری که این رابطه برای کشورهای با اجتناب از عدم قطعیت بالا در مقایسه با کشورهای با اجتناب از عدم قطعیت پایین، قوی تر است. علاوه بر این، اجتناب از عدم قطعیت، پیوند بین شهرت یک سازمان و استفاده مدیریت از قدرت سیستم مدیریت منابع انسانی در طول بحران ها را تشدید می کند. از طرف دیگر، فاصله قدرت یک کشور تمایل دارد رابطه بین شدت بحران و به کارگیری قدرت سیستم مدیریت منابع انسانی توسط مدیران را کاهش دهد. این رابطه در کشورهایی با فاصله قدرت زیاد در مقایسه با کشورهایی با فاصله قدرت کم، کمتر مشهود است. به همین ترتیب، فاصله قدرت زیاد، پیوند بین شهرت یک سازمان و استفاده مدیران از قدرت سیستم مدیریت منابع انسانی در زمان بحران را تضعیف می کند.

این نتایج نشان می دهد که به کارگیری قدرت سیستم مدیریت منابع انسانی به جای دیدگاه جهان شمول باید از دیدگاه اقتضایی مورد مطالعه قرار گیرد (فارندیل و سندرز، 2017؛ وانگ و همکاران، 2020). با پیروی از استدلال های «تناسب» رابل و همکاران (2014) و هویت و همکاران (2019)، نتایج نشان می دهد که در کشورهای با اجتناب از عدم قطعیت بالا، جایی که افراد تمایل به پیروی از قوانین دارند، شدت بحران، شهرت سازمانی و اجتناب از عدم قطعیت، همگی اقدامات یکسانی را دیکته می کنند، یعنی به کارگیری قدرتمند قدرت سیستم مدیریت منابع انسانی. در مقابل، در کشورهای با اجتناب از عدم قطعیت پایین، تناسب کمتری وجود دارد، زیرا قوانین سازمانی در این کشورها اغلب به دلایل عمل گرایانه نقض می شوند. همچنین، در این زمینه، شدت بحران و شهرت سازمانی در ترغیب مدیران به استفاده از قدرت سیستم مدیریت منابع انسانی در هنگام به اشتراک گذاری اطلاعات، کمتر موثر است. به طور مشابه، کشورهای با فاصله قدرت کم و با شدت بحران و نیروهای شهرت سازمانی که به کارگیری قدرت سیستم HRM را در مواقع بحران افزایش می دهند، «تناسب» نشان می دهند. متناوبا، از آنجایی که آنها عمدتا بر اساس رتبه، طبقه اجتماعی، خانواده و/یا ارتباطات سیاسی بنا شده اند (ارز و ارلی، 1997؛ استورمن و همکاران، 2012)، به نظر می رسد فاصله قدرت زیاد در این کشورها، شدت بحران و نیروهای شهرت سازمانی را تضعیف می کند.

این نتایج اهمیت مطالعه به کارگیری قدرت سیستم مدیریت منابع انسانی توسط مدیران را از دیدگاه اقتضایی نشان می دهد و نشان می دهد که به کارگیری قدرت سیستم مدیریت منابع انسانی در کشورهای مختلف متفاوت است. در نهایت، با این مقاله، ما یک دستاورد روش شناختی مهمی را با جمع آوری داده ها با استفاده از اطلاعات «واقعی» که با کارکنان در دانشگاه های سرتاسر جهان به اشتراک گذاشته شده است، ارائه می دهیم(باینبریج، سندرز، کاگین و لین، 2017). جمع آوری داده های ما منحصر به فرد است چون شامل منابع متعدد، از سطوح مختلف و از چندین بازیگر است. تحقیقات بیشتری برای بررسی جمع آوری داده های مشابه ضروری است.

از نتایج این مطالعه می توان چندین پیامد عملی استخراج کرد و بینش های ما می تواند به متخصصان منابع انسانی و مدیران خط مقدم کمک کند تا با بهبود اشتراک گذاری اطلاعات با کارکنان خود، نتایج (بهزیستی) کارکنان را در مواقع بحران بهبود بخشند.

تحقیقات قبلی از اهمیت اشتراک گذاری موثر اطلاعات برای عملکرد منابع انسانی حمایت می کند (پففر، 1998). ادبیات همچنین بر پیامدهای مثبت اشتراک گذاری موثر اطلاعات از نظر تقویت اعتماد متقابل بین مدیریت و کارکنان (مایتلیس و سونشاین، 2010; پیرس، 2003)، تحریک تعهد به دستیابی به اهداف استراتژیک (بویاتزیس و مک کی، 2005) و ایجاد احساسات مثبت قوی تر در مورد شفافیت و انصاف در یک سازمان (گورمن، 2004) تاکید می کند. بر اساس این مبنا، یافته های ما در وهله اول نشان می دهد که در حالی که شدت بحران و شهرت سازمانی، اشتراک گذاری اطلاعاتی را که دارای ویژگی های متمایز، سازگار و هم رای است، تشویق می کند، این اثر در کشورهای با اجتناب از عدم قطعیت بالا و فاصله قدرت پایین قوی تر می شود. به همین دلیل، مدیران باید آگاه باشند که شدت بحران و شهرت سازمانی تاثیرگذار هستند. آنها همچنین باید به یاد داشته باشند که شدت بحران تاثیر بیشتری بر پیام های آنها در زمینه یک سازمان با شهرت بالا دارد. بنابراین، مدیریت باید توجه بیشتری به شیوه های اشتراک گذاری اطلاعات خود در بحران، به ویژه در سازمان هایی با شهرت ضعیف داشته باشد. برعکس، همان طور که اهلستروم و همکاران (2020) استدلال می کنند، ترکیب بحران ها یک حالت عادی جدید برای سازمان ها ایجاد کرده است که پیامدهای مهمی برای مدیران دارد (همچنین به وربکه، 2018مراجعه کنید).

دوم، یافته ها نشان می دهد که مدیریت باید اثر اجتناب از عدم قطعیت و فاصله قدرت کشور محل استقرار سازمان را در نظر بگیرد. سازمان ها در کشورهای با اجتناب از عدم قطعیت بالا و فاصله قدرت پایین، در مقایسه با سازمان ها در کشورهای با اجتناب از عدم قطعیت پایین و فاصله قدرت بالا، تناسب بهتری با تاثیرات شدت بحران و شهرت سازمانی بر قدرت سیستم مدیریت منابع انسانی نشان می دهند. بر این اساس، در حالی که مدیران در کشورهای با اجتناب از عدم قطعیت بالا و فاصله قدرت پایین ممکن است در حال حاضر اطلاعات متمایز، سازگار و هم رای را با دقت ساختاربندی کنند، مدیران در کشورهای با اجتناب از عدم قطعیت پایین و فاصله قدرت بالا ممکن است نیاز به آگاهی از نحوه تدوین پیام های خود داشته باشند.

در رابطه با شرکت های چندملیتی، هیت و همکاران (2021) اثرات همه گیری کووید-19 بر نهادهای سیاسی و نظارتی کشورها، تعامل بین نهادهای رسمی و غیررسمی آنها و عدم قطعیت محیطی ناشی از آن را بررسی کردند. این نویسندگان استدلال می کنند که این تغییرات، چشم انداز جهانی، دلیل وجود شرکت های چندملیتی و استراتژی های بین المللی آنها را تغییر می دهد. در حالی که این استراتژی ها ممکن است به شرکت های چندملیتی در کاهش عدم قطعیت کمک کند، آنها اشکال دیگری از ریسک را تولید می کنند. این بدان معناست که شرکت های چندملیتی با شرکت های تابعه در چندین کشور با ارزش های فرهنگی متفاوت، باید حتی بیشتر از تاثیر ارزش های فرهنگی خود بر نحوه اشتراک گذاری اطلاعات مدیران با کارکنان خود در مواقع بحران آگاه باشند.

محدودیت ها و جهت گیری های تحقیقاتی آینده

در حالی که بسیاری از مطالعات در زمینه منابع انسانی بین المللی و مقایسه ای از طراحی تحقیقاتی مقطعی و یک عاملی استفاده می کنند (بینبریج و همکاران، 2017; سندرز و دسیری، 2021)، ما از یک مدل چندفرهنگی و چندسطحی استفاده می کنیم و داده های خود را از منابع متعددی جمع آوری می کنیم (آگوینیس، رامانی و کاسیو، 2020). با این حال، مطالعه ما محدودیت هایی دارد.

نخست، اندازه گیری شدت بحران مسائل خاصی دارد. در مطالعه ما، از تعداد مرگ های جدید به ازای هر میلیون نفر در ابتدای یک دوره دو هفته ای و نسبت به دو هفته قبلی به عنوان معیاری برای نشان دادن شدت بحران استفاده کردیم. این معیار همچنین به سیاست های آزمایش کووید-19 یک کشور، دسترسی به تست ها، و تمایل مردم به انجام تست بستگی دارد که می تواند به اجتناب از عدم قطعیت کشور مربوط شود. علاوه بر این، گزارش مرگ های ناشی از کووید-19 به سبک گزارش دهی خاصی در هر کشور بستگی دارد. به عنوان مثال، برخی کشورها تنها زمانی یک «مرگ ناشی از کووید-19» را گزارش می کنند که شخص آزمایش مثبت داشته باشد. به طور مشابه، مرگ های جدید نسبی در یک کشور تفاوت ها را در مناطق مختلف یک کشور نادیده می گیرد. به طور خلاصه، این معیار از مرگ های جدید نسبی در سطح کشور نیاز به شواهد اعتبارسنجی اضافی دارد و باید تفاوت های کشورها را کنترل کند.

دوم، گنجاندن 15 کشور در این مطالعه، قابلیت تعمیم نتایج ما را محدود می کند. فرانکه و ریچی (2010) استدلال می کنند که حداقل باید از هفت تا ده کشور برای استنتاج های «قابل اعتماد» در مطالعات تجارت بین الملل استفاده شود. در واقع، آنها در می یابند که 53 درصد از مطالعات تجربی منتشرشده در مجلاتی مانند Journal of International Business Studies، Academy of Management Journal، Strategic Management، و Journal of World Business که بر مقایسه های چندکشوری تمرکز دارند، شامل کمتر از ده کشور می شوند. بنابراین، در حالی که ما به مراتب بالاتر از معیار ده کشور هستیم، تحقیقات آینده باید به جمع آوری داده ها از تعداد بیشتری از کشورها ادامه دهد. همچنین باید توجه داشت که برای نه کشور از 15 کشور موجود در نمونه ما، داده ها از یک دانشگاه واحد جمع آوری شده است که ممکن است توانایی ما در تفکیک اثرات بر روی (شهرت) سازمانی را محدود کند. برای رفع این مشکل، تست های اضافی را با کشورهایی که شامل دانشگاه های بیشتری بودند، و آن هایی که تنها یک دانشگاه داشتند، انجام دادیم. برای هر دو نمونه، مدل فرضی تایید شد. بنابراین، تصمیم گرفتیم که همه داده ها را بگنجانیم تا تنوع بیشتری از اجتناب از عدم قطعیت را نمایندگی کنیم.

سوم، در مطالعه ما، بر جریان اطلاعات بالا به پایین – به معنای اشتراک گذاری اطلاعات از مدیریت به کارکنان – تمرکز می کنیم. با این حال، سازمان ها به طور کلی و دانشگاه ها به طور خاص، دارای ذینفعان زیادی هستند. در زمینه دانشگاه ها، ذینفعان می توانند شامل کارکنان دانشگاه و دانشجویان، همچنین فارغ التحصیلان، نهادهای تامین مالی و شرکای تجاری نیز باشند. تحقیقات آینده درباره بحران ها باید به بررسی اشتراک گذاری اطلاعات در میان گروه های مختلف، مانند دانشجویان، نهادهای تامین مالی و فارغ التحصیلان بپردازد.

در حالی که ما نظریه پردازی می کنیم که هم شدت بحران و هم شهرت سازمانی بر انگیزه مدیران برای استفاده از قدرت سیستم منابع انسانی هنگام اشتراک گذاری اطلاعات با کارکنان تاثیر می گذارد، سایر جنبه های انگیزه، که به استدلال کلی و میشلا (1980) نزدیک تر هستند، مانند انگیزه های خودافزایی و حفاظت مدیران نیز می تواند مورد بررسی قرار گیرد. تحقیقات کیفی می تواند به ما کمک کند تا درک بهتری از این که چگونه این عوامل بر انگیزه مدیران تاثیر می گذارد، به دست آوریم.

همچنین، پژوهشگران آینده می توانند به بررسی هماهنگی درون یک سازمان در زمان های بحران بپردازند، به معنای اینکه چه کسی آغازکننده و ناظر اشتراک گذاری اطلاعات با کارکنان است. به عنوان مثال، جالب خواهد بود که نقش بخش منابع انسانی در اشتراک گذاری اطلاعات با کارکنان در زمان های بحران را بررسی کنیم یا ببینیم آیا مدیریت ارشد درون یک سازمان با دور زدن بخش منابع انسانی، آغازکننده اشتراک گذاری اطلاعات است و این موضوع چگونه بر استفاده از قدرت سیستم منابع انسانی در زمان های بحران تاثیر می گذارد.

اگرچه مدل ما برای زمان های بحران شدید مانند یک پاندمی توسعه یافته است، بررسی آن بدون در نظر گرفتن مفهوم شدت بحران می تواند سودمند باشد و اجازه بررسی های اشتراک گذاری اطلاعات در زمان های پایدارتر در صنایع مختلف را فراهم می آورد. همچنین ممکن است مطالعه عناصر مختلف قدرت سیستم منابع انسانی به طور دقیق تر نیز حائز اهمیت باشد.

درواقع شهرت یک سازمان بر زمانی تاثیر می گذارد که مدیران با کارکنان خود ارتباط برقرار می کنند تا بر نحوه شکل گیری اسناد تاثیر بگذارند و بر رفاه، نگرش ها و رفتارهای آنها نیز تاثیر بگذارند. تحقیقات آینده باید بررسی کند که چگونه سوابق یا ویژگی های یک مدیر ممکن است بر این فرآیند تاثیر بگذارد. برای مثال، مطالعات قبلی نشان می دهند که زنان و مردان تمایل دارند جنبه های مختلف شغل خود را هنگامی که در موقعیت های رهبری هستند، اولویت بندی کنند، که تصور می شود زنان سبک رهبری بیشتری از نظر روابط و همکاری دارند که بر ایجاد و حفظ روابط بین فردی تمرکز دارد (کولیک و متز، 2017). همچنین به نظر می رسد زنان از نظر تعهد به برابری و تنوع، همچنین سیاست ها و رویه های فراگیر، تعهد بیشتری دارند و معمولا به مسئولیت اجتماعی شرکت ها توجه بیشتری می کنند (کوک و گلس، 2018). بنابراین، بررسی اینکه چگونه جنسیت می تواند بر استفاده از قدرت سیستم منابع انسانی هنگام اشتراک گذاری اطلاعات با کارکنان تاثیر بگذارد، می تواند زمینه جذابی برای تحقیقات آینده باشد.

نتیجه گیری

این مطالعه از یک مجموعه داده منحصر به فرد متشکل از 368 دوره دو هفته ای در 34 دانشگاه از 15 کشور استفاده کرد. نتایج نشان داد که مدیران تمایل بیشتری دارند تا در زمان های بحران شدید به طور موثر اطلاعات را با کارکنان خود به اشتراک بگذارند، به ویژه زمانی که سازمان دارای شهرت قوی است. علاوه بر این، تاثیرات در کشورهای دارای اجتناب از عدم قطعیت بالا و فاصله قدرت پایین، بارزتر بود. به این ترتیب، یافته ها پیشنهاد می کنند که مدیران باید در زمان های بحران به شیوه های اشتراک گذاری اطلاعات خود بیشتر توجه کنند.