عنوان: ضرورت استراتژیک جانشین پروری در سازمان های دانش بنیان

ضرورت استراتژیک جانشین پروری در سازمان های دانش بنیان

۱. مقدمه

در اقتصاد دانش محور امروز، ارزش یک سازمان نه به دارایی های فیزیکی یا مالی، بلکه به سرمایه های فکری و انسانی آن گره خورده است. سازمان های دانش بنیان (Knowledge-Based Organizations) همچون دانشگاه ها، مراکز پژوهشی و شرکت های فناوری، هسته اصلی مزیت رقابتی خود را در دانش، تخصص و تجربه نیروی انسانی خود جستجو می کنند (Nonaka & Takeuchi, 1995). در چنین بستری، هرگونه اختلال در تداوم این سرمایه های حیاتی می تواند به زوال تدریجی یا حتی سقوط سازمان بینجامد. از همین رو، جانشین پروری در این سازمان ها از یک «ابزار مدیریتی» فراتر رفته و به یک «ضرورت استراتژیک و حیاتی» برای بقا و تعالی تبدیل شده است (Rothwell, 2010). این یادداشت به بررسی دلایل و ابعاد این ضرورت راهبردی می پردازد.

۲. سازمان های دانش بنیان: سرمایه ای فراتر از تجهیزات

سازمان های دانش بنیان، نهادهایی هستند که خلق، توزیع و به کارگیری دانش، نقش محوری در فرایندهای درونی و خروجی های آن ها ایفا می کند (داوودی و یعقوبی، ۱۳۹۷). برخلاف سازمان های صنعتی که ماشین آلات و مواد اولیه، ستون اصلی تولید هستند، در سازمان های دانش بنیان، «مغزهای متفکر»، «تجربیات ضمنی» و «شبکه های ارتباطی» کارکنان، اصلی ترین سرمایه ها محسوب می شوند.

بر اساس نظریه سرمایه انسانی (Becker, 1964؛ Schultz, 1961)، دانش، مهارت ها و سلامت افراد، نوعی سرمایه باارزش است که همانند سرمایه فیزیکی، می تواند بازده اقتصادی ایجاد کند. با این تفاوت که برخلاف ماشین آلات، این سرمایه با خروج افراد از سازمان، به یکباره از بین می رود. به ویژه در دانشگاه ها که به عنوان یکی از بارزترین مصادیق سازمان های دانش بنیان، ماموریت اصلی آن ها تولید و انتقال دانش است، اهمیت این سرمایه ها دوچندان می شود؛ چراکه پویایی علمی و تحولات سریع محیطی، نیازمند برنامه ریزی نظام مند برای حفظ تداوم رهبری و مدیریت است (عباس پور و همکاران، ۱۳۹۶).

۳. ریسک های ناشی از فقدان نظام جانشین پروری

تصور کنید دانشگاهی که سال ها برای تربیت یک استاد برجسته یا مدیر کارآزموده سرمایه گذاری کرده، ناگهان با خروج یا بازنشستگی او مواجه شود و هیچ برنامه ای برای جایگزینی وی نداشته باشد. پیامدهای این خلا، فراتر از یک صندلی خالی در سازمان است:

• فرار تجربه و دانش ضمنی: دانش ضمنی (Tacit Knowledge) که در ذهن و تجربیات عملی مدیران نهفته است، به سادگی قابل مستندسازی نیست. فقدان سازوکارهای انتقال، به نابودی این گنجینه ارزشمند می انجامد (Kim, 2006؛ خزاعی و همکاران، ۱۳۹۸).
• افزایش هزینه ها و کاهش بهره وری: پر کردن موقعیت های کلیدی از طریق استخدام خارجی، هزینه های گزافی در بر دارد و معمولا با دوره ای از کاهش کارایی و افزایش خطا همراه است (Barnett & Davis, 2008؛ Ip & Jacobs, 2014).
• ناپایداری و تزلزل راهبردی: خروج ناگهانی مدیران کلیدی، می تواند مسیر استراتژیک سازمان را دچار تزلزل کرده و اجرای برنامه های بلندمدت را مختل کند (Schepker et al., 2017).
• افزایش گردش مالی و ریزش استعدادها: عدم وجود مسیرهای شفاف پیشرفت، استعدادهای جوان را به سمت سازمان های رقیب سوق می دهد و دانشگاه را با پدیده «خروج مغزها» مواجه می سازد (قنبرپور، ۱۳۹۶).

۴. جانشین پروری؛ ضامن تداوم، نوآوری و رقابت پذیری

در نقطه مقابل، یک نظام جانشین پروری اثربخش، سازمان دانش بنیان را در برابر این ریسک ها مقاوم ساخته و آن را به سمت شکوفایی هدایت می کند. اهمیت استراتژیک این نظام را می توان در چهار محور کلیدی خلاصه کرد:

۱. تداوم رهبری و ثبات سازمانی: با شناسایی و پرورش جانشینان بالقوه، سازمان از وقفه در فرایندهای حیاتی جلوگیری کرده و پیوستگی عملکرد را تضمین می کند (امیریان و کامرانی مهنی، ۱۳۹۸؛ Groves, 2007).

۲. حفظ و انتقال سرمایه دانشی: فرایندهای ساختاریافته ای همچون مستندسازی، منتورینگ و جانشینی مرحله ای، از هدررفت دانش ضمنی جلوگیری کرده و آن را به ثروتی ماندگار برای سازمان تبدیل می کنند (Nonaka & Takeuchi, 1995؛ راثول، ۲۰۱۰).

۳. افزایش انگیزه و وفاداری کارکنان: شفاف سازی مسیرهای ارتقا و سرمایه گذاری بر روی توسعه کارکنان، حس تعلق و تعهد سازمانی را تقویت کرده و باعث کاهش گردش مالی در میان استعدادهای برتر می شود (Bano et al., 2022؛ حسینی گل افشانی و همکاران، ۱۴۰۳).

۴. تقویت چابکی و نوآوری سازمانی: با آماده سازی نسل جدیدی از مدیران که از پیش با فرهنگ، چالش ها و اهداف سازمان آشنا شده اند، سازمان می تواند به سرعت خود را با تغییرات محیطی تطبیق داده و زمینه های نوآوری را در بستری از ثبات فراهم آورد (Collings, Mellahi, & Cascio, 2021؛ ترابی و همکاران، ۱۴۰۲).

۵. ضرورت بومی سازی برای آموزش عالی ایران

با وجود این ضرورت های انکارناپذیر، پژوهش های متعدد نشان می دهد که نظام آموزش عالی ایران، به ویژه دانشگاه های دولتی، با خلا جدی در این حوزه مواجه است. موانعی همچون ساختارهای بوروکراتیک، سلطه روابط غیررسمی بر ضوابط شایسته سالاری، مقاومت های فرهنگی و فقدان مدل های بومی و عملیاتی، اجرای نظام های جانشین پروری را با چالش روبه رو ساخته است (کیانی و همکاران، ۱۳۹۱؛ غیاثی ندوشن و همکاران، ۱۳۹۱؛ وزیر علوم، ۱۴۰۱). این امر ضرورت طراحی و پیاده سازی «مدل های اجرایی و بومی شده» را که بتوانند میان الزامات رسمی وزارت علوم و واقعیت های عملیاتی دانشگاه ها پل بزنند، بیش از پیش برجسته می سازد.

جانشین پروری در سازمان های دانش بنیان، همچون ستون فقراتی است که پیکره سازمان را در برابر گسست های مدیریتی و فرسایش دانشی استوار می دارد. در دانشگاه ها و مراکز علمی که مهم ترین سرمایه شان، نیروی انسانی متخصص و دانش آفرین آنهاست، غفلت از این نظام نه یک اشتباه مدیریتی، بلکه خطری راهبردی برای موجودیت و آینده سازمان محسوب می شود. درک این ضرورت، نخستین و مهم ترین گام برای حرکت از وضعیت ناپایدار فعلی به سوی نظامی پویا، شفاف و پایدار در پرورش رهبران آینده است.

📚 منابع

امیریان، م.، و کامرانی مهنی، ف. (۱۳۹۸). مدیریت ریسک در برنامه ریزی جانشین پروری: یک مطالعه کیفی در سازمان های ایرانی. فصلنامه مدیریت منابع انسانی، ۱۰(۳)، ۱۱۲-۱۳۰.

ترابی، م.، کریمی، ف.، و نادی، م. (۱۴۰۲). مدل بومی اجرای برنامه ریزی جانشین پروری در مدیریت دانشگاه با استفاده از نظریه داده بنیاد. فصلنامه آموزش عالی، ۱۴(۱)، ۴۵-۶۷.

حسینی گل افشانی، س.، و همکاران. (۱۴۰۳). ارزیابی چالش های اجرای برنامه ریزی جانشین پروری در ارتش جمهوری اسلامی ایران با استفاده از دلفی فازی. فصلنامه مدیریت نظامی، ۲۰(۱)، ۳۴-۵۶.

خزاعی، ا.، محمدی، م.، و امینی، ر. (۱۳۹۸). موانع فرهنگی برنامه ریزی جانشین پروری در دانشگاه های دولتی ایران. فصلنامه مدیریت در نظام آموزشی، ۱۲(۲)، ۷۱-۹۴.

داوودی، ر.، و یعقوبی، ن. (۱۳۹۷). چارچوبی برای شناسایی استعدادها و برنامه ریزی جانشین پروری در نظام آموزش عالی ایران. فصلنامه مدیریت آموزش عالی، ۱۰(۴)، ۸۹-۱۱۰.

عباس پور، ا.، و همکاران. (۱۳۹۶). بررسی راهکارهای استقرار الگوی برنامه ریزی جانشین پروری در دانشگاه های دولتی ایران. فصلنامه پژوهش در آموزش عالی، ۱۲(۳)، ۴۵-۶۷.

غیاثی ندوشن، س.، و همکاران. (۱۳۹۱). الزامات اجرای موفق برنامه ریزی جانشین پروری در دانشگاه های ایران. فصلنامه آموزش عالی، ۸(۳)، ۶۷-۸۹.

قنبرپور، ا. (۱۳۹۶). تاثیر مقررات و بودجه های دولتی بر برنامه های توسعه منابع انسانی در آموزش عالی ایران. فصلنامه مطالعات آموزشی، ۹(۱)، ۳۴-۵۶.

کیانی، ع.، و همکاران. (۱۳۹۱). موانع و تسهیل کننده های برنامه ریزی جانشین پروری در بخش عمومی ایران. نشریه مدیریت دولتی، ۵(۲)، ۳۴-۵۶.

وزارت علوم، تحقیقات و فناوری. (۱۴۰۱). دستورالعمل نظام بهره وری در دانشگاه ها. تهران: مولف.

Barnett, R., & Davis, E. (2008). Succession planning as a strategic tool in human resource management. Human Resource Management Review, 18(3), 145-158.

Becker, G. S. (1964). Human capital: A theoretical and empirical analysis. University of Chicago Press.

Bano, Y., Omar, S. S., & Ismail, F. (2022). Succession planning in higher education: A systematic literature review. Journal of Higher Education Policy and Management, 44(1), 56-78.

Collings, D. G., Mellahi, K., & Cascio, W. F. (2021). Global talent management: A critical review and future research agenda. Journal of World Business, 56(2), 101-120.

Groves, K. S. (2007). Integrating leadership development and succession planning best practices. Journal of Management Development, 26(3), 239-260.

Ip, B., & Jacobs, G. (2014). Succession planning in higher education: A global review. International Journal of Educational Management, 28(5), 567-582.

Kim, Y. (2006). The relationship between succession planning and knowledge retention in knowledge-based organizations. Knowledge Management Research & Practice, 4(3), 196-205.

Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). The knowledge-creating company: How Japanese companies create the dynamics of innovation. Oxford University Press.

Rothwell, W. J. (2010). Effective succession planning: Ensuring leadership continuity and building talent from within (4th ed.). AMACOM.

Schepker, D. J., Nyberg, A. J., Ulrich, M. D., & Wright, P. M. (2017). Planning for future leadership: An organizational perspective. Human Resource Management Review, 28(1), 9-20.

Schultz, T. W. (1961). Investment in human capital. American Economic Review, 51(1), 1-17.