بررسی تطبیقی استراتژی های کارآفرینانه پیتر دراکر

چکیده

پیتر دراکر، پدر مدیریت نوین، یکی از تاثیرگذارترین نظریه پردازان مدیریت در قرن بیستم محسوب می شود که آثار او همچنان بر تفکر مدیریتی معاصر سایه گسترانده است. این مقاله به بررسی نظام مند چهار استراتژی کارآفرینانه دراکر می پردازد: استراتژی ورود، استراتژی ایفا، استراتژی پنهان سازی و استراتژی آفرینش. هر یک از این استراتژی ها رویکردی متمایز برای ایجاد و تثبیت موقعیت رقابتی در بازار ارائه می دهند. مقاله با ارائه مثال های عینی از کاربست این استراتژی ها در کسب وکارهای واقعی، نشان می دهد که چگونه می توان از این چارچوب برای تحلیل و طراحی استراتژی های رشد سازمانی بهره برد.

واژگان کلیدی: پیتر دراکر، استراتژی کارآفرینانه، نوآوری، مدیریت استراتژیک، بازاریابی

۱. مقدمه

پیتر فردیناند دراکر (۱۹۰۹-۲۰۰۵)، نویسنده بیش از ۳۹ کتاب و مقاله های بی شمار در طول ۶۶ سال فعالیت حرفه ای، به عنوان تاثیرگذارترین اندیشمند مدیریتی قرن بیستم شناخته می شود. او مفاهیمی را پایه گذاری کرد که امروزه بدیهی فرض می شوند: تمرکززدایی، نقش مدیرعامل در راهبرد سازمانی، تاثیر عصر اطلاعات، و اصطلاح "کارگر دانشی" که نخستین بار در کتاب Landmarks of Tomorrow (۱۹۵۹) به کار رفت.

یکی از مهم ترین آموزه های دراکر، نگاه او به هدف بنگاه اقتصادی است. او معتقد بود که "تنها تعریف معتبر برای هدف کسب وکار، ایجاد مشتری است" و بر این اساس، هر بنگاه اقتصادی دو کارکرد اساسی دارد: بازاریابی و نوآوری. این نگاه، مبنای شکل گیری چهار استراتژی کارآفرینانه ای شد که در این مقاله به بررسی آن ها می پردازیم. این استراتژی ها اگرچه ممکن است به طور همزمان به کار گرفته شوند، اما هر یک منطق متمایزی برای ورود به بازار و ایجاد مزیت رقابتی ارائه می دهند.

۲. مرور ادبیات: چهار استراتژی کارآفرینانه دراکر

۲.۱. استراتژی ورود (Entry Strategy): تسلط بر بازارهای جدید

اساس این استراتژی بسیار ساده است: پیش از هر رقیب دیگری، وارد بازار یا صنعتی شوید و بر آن تسلط یابید. دراکر خود نمونه بارزی از کاربست این استراتژی بود. هنگامی که او برای نگارش کتاب مفهوم شرکت (Concept of the Corporation) در شرکت جنرال موتورز تحقیق می کرد، متوجه شد که مدیریت تقریبا به عنوان یک فعالیت حاشیه ای در نظر گرفته می شود. در آن زمان، کتاب های معدودی در زمینه مدیریت موجود بود و دراکر تصمیم گرفت این خلا را پر کند. او با نگارش کتاب هایی که اساسا حوزه مدیریت مدرن را تاسیس کردند، بر این بازار تسلط یافت.

مثال دیگر از این استراتژی، شرکت اپل با محصول مک ینتاش است که بازار رایانه های شخصی را متحول کرد، هرچند که بعدها آی بی ام با استراتژی تقلید خلاقانه خود موفق شد رهبری بازار را به دست آورد.

۲.۲. استراتژی ایفا (Fulfilment Strategy): ایجاد بازار از طریق تکمیل خلا

دراکر معتقد بود دو راه اساسی برای تکمیل مولفه های مفقود در بازار وجود دارد:

الف) تقلید خلاقانه (Creative Imitation): در این رویکرد، سازمان از یک موفقیت تثبیت شده تقلید می کند، اما این کار را به گونه ای خلاقانه انجام می دهد که مولفه مفقود را به محصول یا خدمت می افزاید. برای نمونه، آی بی ام با تولید رایانه های شخصی که امکان نوشتن نرم افزار برای همه را فراهم می کرد، در حالی که اپل این امکان را نمی داد، توانست ظرف دو سال رهبری بازار را از آن خود کند.

ب) جودوی کارآفرینانه (Entrepreneurial Judo): در این رویکرد، محصولی که پتانسیل بالایی دارد اما در حال حاضر ناموفق است، شناسایی و با تغییر رویکرد، موفق می شود.

۲.۳. استراتژی پنهان سازی (Concealment Strategy): یافتن و اشغال جایگاه تخصصی

دراکر این استراتژی را "اشغال جایگاه بوم شناختی تخصصی" نامید. هدف این استراتژی، نامرئی بودن یا حضور در بازاری با پتانسیل به ظاهر محدود است تا رقبا تا زمانی که دیر شود، تمایلی به ورود پیدا نکنند. سه راهبرد برای پیاده سازی این رویکرد وجود دارد:

۱. جایگاه عوارضی (Tollgate Position): کنترل یک مولفه ضروری که رقبا بدون آن نمی توانند فعالیت کنند. برای مثال، شرکت سیرا انجینیرینگ تنها تولیدکننده یک شیر مخصوص برای ماسک های اکسیژن خلبانان بود و هر تولیدکننده ماسک ناگزیر به خرید این قطعه از آن شرکت بود.

۲. تخصص ویژه (Specialty Skill): کسب تخصصی که رقابت در آن محدود است.

۳. بازار تخصصی (Specialty Market): تمرکز بر بازاری خاص با نیازهای منحصربه فرد که رقبای بزرگ به آن توجه نمی کنند.

۲.۴. استراتژی آفرینش (Creation Strategy): تغییر ویژگی های مالی موقعیت

هدف نهایی این استراتژی، ایجاد مشتری از طریق چهار رویکرد است:

الف) ایجاد رضایت: برای نمونه، اختراع بستنی های وافری (مخروطی) که مشکل شکستن یا بردن لیوان ها توسط مشتریان را حل کرد و رضایت را افزایش داد.

ب) قیمت گذاری متناسب با نیاز مشتری: دراکر تاکید داشت که قیمت گذاری باید بر اساس آنچه مشتری می خرد انجام شود، نه آنچه فروشنده می فروشد. نمونه آن، دوربین های یک بارمصرفی هستند که عملا همراه با فیلم و چاپ عکس به مشتری ارائه می شوند.

ج) انطباق با واقعیت اجتماعی و اقتصادی مشتری: دراکر معتقد بود مشتری همواره عقلایی عمل می کند، هرچند درک او از عقلانیت ممکن است با درک بازاریاب متفاوت باشد. مری کی اش، بنیانگذار شرکت لوازم آرایشی مری کی، خودرویی متفاوت از آنچه می خواست خرید، زیرا فروشنده از شرکت دیگر مودب تر و مفیدتر بود.

د) ارائه ارزش واقعی: ارزش، مانند کیفیت، توسط مشتری تعیین می شود، نه بازاریاب. مشتریان محصول یا خدمت را نمی خرند؛ آن ها ارضای یک نیاز یا خواسته را خریداری می کنند.

۳. مدیریت تغییر و پیش بینی آینده

دراکر فراتر از استراتژی های ورود به بازار، بر اهمیت مدیریت تغییر تاکید داشت. او به نقل از جوزف شومپیتر، اقتصاددان برجسته، مفهوم "تخریب خلاق" را به عنوان فرصتی برای سازمان ها مطرح کرد و توصیه نمود سازمان ها به "رهبران تغییر" تبدیل شوند. دراکر هشدار می داد: "مگر اینکه سازمانی دریابد که وظیفه آن رهبری تغییر است، آن سازمان -خواه کسب وکار، دانشگاه یا بیمارستان- دوام نخواهد آورد" .

مفهوم کلیدی دیگر، مدیریت دوسو توانانه (Ambidextrous Management) بود. دراکر بر این باور بود که مدیران باید هم زمان در دو بازه زمانی فعالیت کنند: زمان حال و آینده. او توصیه می کرد حداقل ۱۰ تا ۲۰ درصد از زمان و منابع مدیران به آینده اختصاص یابد، در غیر این صورت سازمان در معرض خطر شکست قرار می گیرد. نمونه بارز شکست در این زمینه، شرکت کداک بود که با وجود اختراع نخستین دوربین دیجیتال در سال ۱۹۷۵، به دلیل تمرکز بر کسب وکار سودآور فیلم عکاسی، این فرصت بزرگ را از دست داد. در مقابل، آمازون با سرمایه گذاری بر سرویس های ابری (AWS) در زمانی که بسیاری از سرمایه گذاران آن را نمی پذیرفتند، توانست کسب وکاری با درآمد سالانه بیش از ۱۰ میلیارد دلار ایجاد کند.

۴. بحث و نتیجه گیری

چارچوب استراتژیک دراکر، علیرغم گذشت چندین دهه از شکل گیری آن، همچنان برای تحلیل محیط کسب وکار معاصر کارایی بالایی دارد. چهار استراتژی مذکور، طیفی از رویکردهای ممکن را از ورود پیشرو تا اشغال جایگاه های تخصصی و خلق ارزش برای مشتری پوشش می دهند. آنچه این استراتژی ها را به یکدیگر پیوند می دهد، تاکید دراکر بر مشتری محوری و نوآوری به عنوان دو کارکرد اساسی هر سازمان است.

دراکر با تمایز قائل شدن میان آنچه سازمان می فروشد و آنچه مشتری واقعا می خرد، نگاهی فراتر از رویکردهای سنتی بازاریابی ارائه می دهد. استراتژی آفرینش او، با تاکید بر قیمت گذاری مبتنی بر نیاز مشتری و انطباق با واقعیت های اجتماعی-اقتصادی او، همچنان در عصر بازاریابی دیجیتال و شخصی سازی محصولات، راهگشاست.

مفهوم "مدیریت دوسو توانانه" نیز پاسخی به چالش دیرینه سازمان ها در موازنه میان بهره وری جاری و سرمایه گذاری برای آینده است. این آموزه، به ویژه در عصر تحولات سریع فناورانه، اهمیتی دوچندان یافته است، چنان که نمونه کداک و آمازون به خوبی نشان می دهد.

در مجموع، می توان گفت که استراتژی های کارآفرینانه دراکر نه تنها ابزاری تحلیلی برای ورود به بازارهای جدید فراهم می آورند، بلکه چارچوبی جامع برای بازاندیشی در ماهیت کسب وکار و خلق ارزش پایدار در اختیار مدیران قرار می دهند.

منابع

• Dialogue Review. (2018). Entrepreneurialism the Drucker way.
• The Age. (2005). Management experts mourn guru Drucker.
• Salesforce Trailhead. (n.d.). Understanding Organizational Change & Leadership Approaches – Drucker School of Management.
• Swaim, R. W. (2010). The Strategic Drucker: Growth Strategies and Marketing Insights from the Works of Peter Drucker. Jossey-Bass.