مدیریت تعارض منافع؛ شاه کلید حکمرانی تحول در حوزه دامپزشکی

22 شهریور 1403

سازمان های موفق در جهان امروز، سازمان هایی هستند که تغییر و تحول را در چارچوب تشکیلاتی خود بگنجانند. برکسی پوشیده نیست که بنیان هرسازمان بر پایه برآورده سازی نیازها قرار دارد و از آنجایی که نیاز جوامع،دائم درحال تغییر و یا میل به سمت نیاز جدید است بنابراین لزوم تحول در سازمان ها همواره احساس می شود. تحول سازمان، فرآیندی برنامه ریزی شده و اصولی است که با بهره گیری از ارزش ها و اصول علم رفتار کاربردی در پی افزایش اثربخشی فردی و سازمانی است. در تعریف مدیریت تحول، محور بحث سازمان ها هستند بنابراین سازمان های مرتبط با یک ماموریت مشخص و ارتباطات بین آن ها طوری باید تغییر داده شود که در مجموع کارکرد بهتری داشته باشند. باید توجه داشت که در تحول بنیادین به جای تغییر بخشی، تغییر کل زیست بوم موردنظر است. عواملی که ایجاد تحول را ضروری می کنند عبارت اند از: بهره وری پایین، کیفیت نامطلوب خدمات، تعارض منافع بین افراد، گروه ها و سازمان ها، اهداف نامشخص، سبک های نامتوازن رهبری، ساختار سازمانی نامناسب، طراحی ضعیف وظایف، کم توجهی به خواسته های محیطی و روحیه ضعیف کارکنان. از آنجاکه شواهدی از هر یک از عوامل فوق و یا مجموعه ای از آن ها در دستگاه های مرتبط با دامپزشکی قابل مشاهده است بنابراین حکمرانی تحول در این دستگاه ها شایسته توجه ویژه است.

دامپزشکی و اراده راهبردی برای تحول آفرینی

دیرزمانی است که مدیران ارشد دامپزشکی بر اصلاح ساختار، بازمهندسی فرآیندها و رویه ها اشاره داشته (https://hakimemehr.ir/000Bwy و ivo.ir/ZVPTo) و حتی تحول ساختاری نیز از سوی برخی مدیران مطرح شده است (https://hakimemehr.ir/000Bwy و https://hakimemehr.ir/000KiN). در حالی که برخی مسئولان بر اصلاح قانون سازمان دامپزشکی تاکید می کنند (https://dolat.ir/detail/397318) برخی دیگر آن را تا 50 سال آینده کافی می دانند (https://hakimemehr.ir/000Khh). از یک سو مطالعات انجام شده بر ارتقای قوانین مرتبط با سازمان دامپزشکی بر اساس ظرفیت حل مسائل حال و آینده تاکید دارند (https://jsfs.sndu.ac.ir/article_2333.html) و از سوی دیگر مقالات منتشرشده از نامتناسب بودن ارکان جهت ساز سازمان دامپزشکی با مبانی مفهومی حکایت دارند (https://hakimemehr.ir/000K04). مدیران بزرگترین سازمان صنفی دامپزشکی نیز تغییر قانون نظام دامپزشکی را دنبال می کنند (https://hakimemehr.ir/000KPT). افزون بر موارد یادشده، تغییر جایگاه اداری سازمان دامپزشکی از زیرمجموعه وزارت جهاد کشاورزی به وزارت بهداشت از دیدگاه های مطرح شده در سال های اخیر بوده است (https://www.mizanonline.ir/002j4R و https://hakimemehr.ir/00007L). علاوه بر تغییرات موردنیاز در سرفصل های آموزشی (https://hakimemehr.ir/000Jp3)، انتقال دانشکده های دامپزشکی به زیرمجموعه وزارت بهداشت نیز از سوی برخی اساتید و صاحب نظران مطرح شده است (https://hakimemehr.ir/000Gj9). تغییر در ساختار موسسه رازی به عنوان بخش تحقیقات و تولید واکسن های دامپزشکی نیز موردتوجه بوده است (mehrnews.com/xjGKg و https://www.areeo.ac.ir/fa-IR/AREEO/1/news/view/39675/82222/Staging). از سوی دیگر برخی سیاست گذاران بهارستان نشین هم به تحولات اساسی در این زیربخش می اندیشند (https://dolat.ir/detail/397319). نتایج نظرسنجی های انجام شده، پیش فرض تحول خواهی از سوی مخاطبان را هم تایید می کنند (https://hakimemehr.ir/fa/polls/archive/4 وhttps://hakimemehr.ir/fa/polls/archive/3).

جمع بندی این نظرات نشان می دهد بیشتر ذی نفعان دامپزشکی در حوزه های آموزش (دانشگاهی)، پژوهش، اجرا (بخش دولتی) و نظام صنفی (بخش خصوصی) نیاز به تحول را احساس می کنند. بنابراین برای رسیدن به یک راهبرد مشخص، انجام مطالعات بنیادین در خصوص لزوم، سطح و نحوه اعمال تحول در این زیربخش ضروری به نظر می رسد. باید خاطرنشان کرد تا زمانی که احساس نیاز به تحول آفرینی از توان علی (Causal Power) و اختیارات قانونی لازم برخوردار نباشد این ادعاها در حد یک شعار باقی مانده و مشمول اراده راهبردی (Strategic Intent) برای ایجاد تغییر نخواهد بود. همچنین اعمال تغییرات در هر یک از حلقه های این زنجیره بدون توجه به ماموریت اصلی و ارتباط آن با سایر حلقه ها پیامد مثبت چندانی در پی نخواهد داشت. بنابراین لازمه اجرای طرح های تحول آفرینی، پذیرش مسئولیت از سوی مدیرانی با همت عالی، شجاع و مجهز به تفکر راهبردی و سیستمیک است.

مدیریت تعارض منافع در ساختارهای مرتبط با دامپزشکی

تنوع سازمان های مرتبط با دامپزشکی و برهم کنش (Interaction) آن ها با یکدیگر ایجاب می کند در بررسی مسائل آن ها از یک رویکرد سیستمیک (Systemic Approach) استفاده شود. در این رویکرد توجه جدی به تعارض منافع بین سازمان های مختلف و تعارضات درون سازمانی ضروری به نظر می رسد. اهمیت این عوامل به این خاطر است که به طور مستقیم بر ماموریت اصلی، اثرگذار هستند. تعدادی از تعارضات موجود در زیست بوم دامپزشکی کشور را می توان به شرح زیر برشمرد:

1. تعارض منافع تولیدکنندگان و مصرف کنندگان ذیل اختیارات و مسئولیت های وزارت جهاد کشاورزی (ناترازی سیاست گذاری کلان در تولید داخلی و واردات)

2. تعارض منافع بین تولید غذا و نظارت بر سلامت غذا در وزارت جهاد کشاورزی (امور تولیدات دامی و سازمان دامپزشکی)

3. تعارض منافع بین تولید واکسن و فرآورده های بیولوژیک و استفاده از آن در وزارت جهاد کشاورزی از حیث ضرورت واکسیناسیون، کیفیت محصول تولیدی، کمیت تولید و بهای محصول (موسسه رازی و سازمان دامپزشکی)

4. تعارض منافع و تداخل ماموریتی بین بهداشت محیط و سازمان غذا و داروی وزارت بهداشت با سازمان دامپزشکی

5. تعارض منافع کمیت و کیفیت نیروی انسانی بین دامپزشکی و دانشگاه ها

6. تعارض منافع نظارتی بین سازمان استاندارد و سازمان دامپزشکی

7. تعارض منافع کنترل بیماری و پرداخت خسارت بیماری بین سازمان دامپزشکی و صندوق بیمه

8. تعارض منافع نظارت های حاکمیتی و تصدی گری ها بین سازمان دامپزشکی و سازمان نظام دامپزشکی

9. تعارض درون سازمانی گزارش موارد وقوع بیماری با رتبه بندی ادارات کل استان ها و نظام ارتقای مدیران

10. تعارض منافع بین بهره بردار(تولیدکننده یا واردکننده) و ناظر بهداشتی دامپزشکی (وابستگی مالی ناظر به کارفرما)

11. تعارض سیاست های اعلامی و اعمالی در حوزه های بهداشت، پیشگیری و درمان و تعارض منافع ذی نفعان

پیرامون هر یک از بندهای فوق می توان مباحث زیادی مطرح کرد و بعد از طبقه بندی و تحلیل به چیستی، چرایی و چگونگی تعارضات پرداخت. ولی در یک نگاه اجمالی، تنوع این تعارضات نشان می دهد که بهره وری سازمان های مرتبط، تا چه حد می تواند تحت تاثیر این عوامل قرار گیرد. این ها تنها نمونه هایی از تعارضات موجود در زیربخش دامپزشکی هستند و اگر بخواهیم نگاه دقیق تری داشته باشیم تعداد این موارد به چندبرابر افزایش خواهد یافت. بخشی از عوامل به خطر افتادن سلامت غذا و حتی نارضایتی ذی نفعان نیز به بروکراسی حاکم بر این زیربخش و تعارضات موجود برمی گردد. وجود چنین محیط پیچیده ای از حیث تعارض منافع، باعث می شود مسائل بدخیم (Wicked Problem) شکل بگیرند. در چنین مواردی، حل کامل مسئله، امکان پذیر نیست و به جای آن بر مدیریت مسئله تمرکز می شود.

با توجه به تاثیر بسیار عمیق و تعیین کننده ای که تعارض منافع یادشده در انجام ماموریت های سلامت محور دامپزشکی دارند مدیریت این تعارضات را باید به عنوان شاه کلید حکمرانی تحول در زیربخش دامپزشکی به حساب آورد. در این میان، استفاده از تجربیات حکمرانی سایر کشورها و پیش کسوتان این حوزه می تواند تاحدودی راهگشا باشد. اگر اصلاح بنیادین دامپزشکی کشور موردنظر باشد تا زمانی که این تعارض منافع، برطرف یا مدیریت نشوند عملا اصلاح چندانی در کل سیستم رخ نخواهد داد و اجزای سیستم به جای اینکه به صورت هم افزا و در راستای یک ماموریت مشخص، جهت دهی شوند موجب فرسایش و کندی حرکت همدیگر خواهند شد. با توجه به اینکه در نظام حکمرانی کشور هیچ دستگاه بالادستی برای نظم بخشیدن و سامان دهی همه این بخش ها زیر چتر یک نگاه سیستمیک، لحاظ نشده است بنابراین در شرایط فعلی حتی در صورت وجود اراده ای برای تحول، اعمال تغییرات سطحی و بدون سنجش تعارضات بین دستگاهی، محتمل تر از یک تحول جامع نگر به نظر می رسد مگر اینکه یک اراده راهبردی برای تحول بنیادین از سوی دستگاه های تصمیم گیری مانند مجلس شکل بگیرد. باید توجه داشت که هرگونه طراحی و یا تغییر و تحول سازمانی اگر پشتیبان نظری قابل اتکایی نداشته باشد از استحکام لازم برخوردار نخواهد بود. بنابراین برای هدفمندشدن حکمرانی تحول در حوزه دامپزشکی، بهره گیری از الزامات نظریه سلامت واحد (One Health) ضروری به نظر می رسد.

سلسله مراتب تحول بنیادین

هر سازمان از سه بخش اصلی قوانین، ساختارها و منابع انسانی تشکیل شده است که در مجموع، سازمان را در راه رسیدن به هدفی مشخص همراهی می کنند. سلسله مراتب این عناصر به این صورت است که قوانین بالادستی بر قوانین بخشی احاطه دارند. قوانین بخشی، ارکان جهت ساز (ماموریت، چشم انداز و ارزش ها) سازمان را شکل می دهند. ساختار و منابع انسانی نیز براساس ارکان جهت ساز طراحی می شوند. فرآیندها و رویه ها نیز ذیل این سلسله مراتب تعریف می شوند. بنابراین هر تحول بنیادین در درجه نخست باید از قوانین شروع شود؛ آثار آن به ارکان جهت ساز منتقل شود و از آن طریق در ساختار و منابع انسانی نمود یابد. در مدیریت این فرآیند، مسیر جریان اطلاعات از پایین به بالا و اصلاح امور از بالا به پایین روی می دهد. در چنین ساختار تصمیم سازی، با تعریف معیارهای کمی مشخص و شفاف، افراد مناسب برای جایگاه ها را انتخاب می کنند. این گونه است که شایسته سالاری نمود عینی پیدا می کند و راه را برای هرگونه میان برهای اداری می بندد. برای اینکه معماری سازمانی به هدف غایی خود نزدیک شده و از هرگونه فساد، ناکارآمدی و پیامدهای تعارض منافع به دور باشد لازم است قوانین، ساختار و فرآیندها طوری بازطراحی و تعریف شوند که عمل به کار درست، بیش از انجام کار نادرست به نفع فرد یا سازمان باشد. این نکته دقیقا برخلاف آن چیزی است که امروزه در معماری سازمانی بیشتر سیستم های کشور به چشم می خورد.

تحول درون سازمانی

تحول درون سازمانی حداقل کاری است که سازمان ها می توانند با داشتن اختیارات لازم انجام دهند. این سطح از تحول شامل تغییر در سلسله مراتب سازمانی، افتراق بخش ها، تغییر در مسئولیت ها و صلاحیت ها و همچنین تغییر در روابط و ارتباطات داخلی سازمان است. تحولات درون سازمانی، علاوه بر تغییر ساختاری، تغییر در فرآیندها و رویه های سازمان را هم در بر می گیرد. از جمله سطوح تحول سازمانی می توان به موارد زیر اشاره کرد:

1. ساختار سازمانی مسطح تر: ساختارهای سازمانی سنتی با سطوح سلسله مراتبی متعدد مشخص می شوند که قدرت تصمیم گیری در راس آن متمرکز است. در مقابل، ساختارهای مسطح دارای سطوح سلسله مراتبی کمتری هستند که تصمیم گیری سریع تر، بهبود ارتباطات و افزایش همکاری بین کارکنان را امکان پذیر می سازد.

2. تصمیم گیری غیرمتمرکز: سلسله مراتب سنتی تمایل دارند قدرت تصمیم گیری را در سطوح بالاتر متمرکز کنند که می تواند به کاهش زمان پاسخ و ممانعت از نوآوری بینجامد. با تمرکززدایی از تصمیم گیری، سازمان ها اختیارات تصمیم گیری را بین افراد یا تیم های نزدیک تر به سطح پایین، توزیع کرده و فرآیندهای تصمیم گیری سریع تر و سازگارتر را ممکن می سازند.

3. تیم های توانمند: تغییر سلسله مراتب سنتی، مستلزم توانمندسازی تیم ها و افراد برای به دست گرفتن مالکیت و مسولیت کارشان است. این موضوع شامل اعطای استقلال و مسئولیت بیشتر به کارکنان، امکان تصمیم گیری، ریسک و اعمال نوآوری در نقش های تعریف شده است. طبیعی است که در کنار تفویض اختیارات، پاسخگو کردن مدیران نیز در دستور کار قرار می گیرد.

4. همکاری متقابل: سلسله مراتب سنتی اغلب بخش های محصورشده و ارتباطات محدود بین عملکردهای مختلف در یک سازمان را تقویت می کند. برای تغییر این امر، سازمان ها باید همکاری متقابل کارکردی را تشویق کنند به طوری که تیم هایی از بخش های مختلف در جهت نیل به اهداف مشترک، به اشتراک گذاشتن دانش، مهارت ها و منابع با همدیگر همکاری کنند.

5. روش های چابک: سازمان ها می توانند روش های چابکی را برای تسهیل انعطاف پذیری و سازگاری اتخاذ کنند. چارچوب های چابک، رویکردهای مشارکتی را برای حل مسئله، افزایش پاسخگویی در مواجهه با تغییرات و پرورش فرهنگ بهبود مستمر، ترویج می کنند.

6. ارتباطات شفاف: ارتباطات باز و شفاف در توانمندسازی ساختارهای سازمانی بسیار مهم است. رهبران باید انتظارات واضحی را بیان کنند، بازخورد منظم ارائه دهند و گفتگوی باز بین سطوح مختلف و بین تیم ها را تشویق کنند. این شفافیت به ایجاد محیطی سرشار از اعتماد، تعامل و درک مشترک کمک می کند.

7. توانمندسازی رهبری: تغییر سلسله مراتب سنتی مستلزم تغییر در سبک رهبری از مدل دستوری به توانمندسازی است. رهبران به جای مدیریت خرد باید از تیم های خود حمایت کرده و نقش مربی را ایفا کنند. این موضوع شامل ارائه راهنمایی، تسهیل دسترسی به منابع و ایجاد فرصت هایی برای رشد و توسعه است که در عین حال خلاقیت و تفکر مستقل را نیز تشویق می کند.

8. پذیرش فناوری: فناوری می تواند نقشی محوری در توانمندسازی ساختارهای سازمانی انعطاف پذیر و توانمند ایفا کند. استفاده از فناوری باید طوری باشد که ضمن افزودن مزیت هایی مانند تسهیل امور، سرعت و دقت کار، ارتقای شفافیت فرآیندها و جلوگیری از شکل گیری گلوگاه های رانت و فساد، بار اداری بیشتری بر سازمان تحمیل نکند.

برای تحول آفرینی سازمانی، بعد از مطالعات نیازسنجی و امکان سنجی، طراحی برنامه اقدام (Action Plan) و اجرای آن توسط مدیران مسلط به معماری سازمانی و نظام حکمرانی نوین، الزامی است. ذکر این نکته نیز ضروری است که اگر تحول سازمانی بر اساس مطالعه عمیق جامع نگر طراحی نشود، پیامدها به درستی سنجیده نشود و به ظرایف کار، دقت کافی مبذول نشود چه بسا بهره وری سیستم قبلی از سیستم تحول یافته بیشتر باشد.