استراتژی اثربخش چیست؟

"استراتژی اثربخش " یک نگرش جدید است که بیش از روش های اجرایی به "دیدگاه سازی" استراتژیک می پردازد. این نگرش تلاش دارد تا نشان دهد استراتژی تحول آفرین تنها در سایه یک مجاهده هوشیارانه میسر است . این هشیاری را می بایستی با سازوکارهای "فرصت جویی " و "راهکاریابی " استراتژیک تحقق بخشید.

امروز همه مدیران با رویکرد استراتژی آشنا هستند، ولی هرکس به تعبیر خاص خود پایبند است . تجارب شخصی متفاوت و مشاهدات گوناگون نیز به این "چند مفهومی "دامن زده است . امروزه استراتژی زاییده دو اصل محیطی رقابتی و محدودیت منابع است .

استراتژی و برنامه
"برنامه "، پیش بینی اقداماتی است که برای دستیابی به هدف خاصی انجام می گیرد.پیش رانه برنامه ها "زمان " است و این با استراتژی که با "فرصت " به پیش رانده می شود متفاوت است . بدین ترتیب مقایسه استراتژی با برنامه ریزی درازمدت اصولا امری بی معناست . برنامه ریزی یک فرایند است که با یک ترتیب منطقی و به صورت گام به گام اهداف موردنظر را دنبال می کند درحالی که استراتژی اصولا یک فرایند نیست . استراتژی با بروز فرصت ها معنا می یابد و با ازبین رفتن آنها معنای خود را از دست می دهد. بنابراین دیگر چیزی بنام برنامه ریزی استراتژیک وجود ندارد. برنامه ، برنامه است و استراتژی ، استراتژی . 

مادامی که اقدامات خود را برمبنای پیش بینی آینده متکی ساخته و اقدامات لازم برای تحقق آن را در ابعاد زمانی متفاوت پنج ساله ، سالیانه ،فصلی و ماهیانه برآورد و تنظیم کنید، این کار یک برنامه ریزی است ، حتی اگر عوامل مساعد و نامساعد"موافق و مخالف " داخل و خارج سازمان را تحت عناوینی مانند فرصت ، تهدید، قوت و ضعف در جدولی نوشته و در برنامه ریزی خود لحاظ کرده باشید. و هنگامی که صرف نظر از آهنگ زمانی ، صرفا با درک یک "فرصت " حرکتی برای تحقق منافع آن آغاز شود،اقدامات شما ماهیتا یک استراتژی است حتی اگر از ابزاری مانند جدولSWOT و BCGاستفاده نشده باشد. استراتژی اثربخش با کشف فرصت های استراتژیک آغاز می شود و با ازبین رفتن و یا به ثمر رسیدن آن نیز ازبین می رود. این دوران ممکن است کوتاه "حتی کوتاه تر از برنامه سالیانه " باشد و ممکن است متناسب با نوع فرصت ، سالیان دراز به طول انجامد . مهم درک این مفهوم است که پیش رانه استراتژی "برخلاف برنامه " فرصت ها هستند. فرصت ها درونمایه اصلی استراتژی هستند و بدون آن هیچ تحولی در کار نخواهد بود. در تفکر استراتژیک باید به دنبال فرصت ها بود.فرصت هایی که برای سازمان منافع کثیری را به همراه داشته باشد.

ساختار تحلیلی استراتژی
ساختار تحلیلی ابزار موثری است که کارکرد استراتژی را به خوبی ارائه می کند و زمینه را برای درک ساختار حقیقی استراتژی فراهم می سازد.

ساختار تحلیلی استراتژی از سه بخش اصلی تشکیل می شود:

فرصت یابی استراتژی

تحلیل گلوگاه

راهیابی استراتژیک

این ساختار روند تکوین استراتژی را بیان می کند.در این چرخه، کار از فرصت یابی آغاز می شود. اما تحقق این فرصت ها معمولا با موانعی مواجه است . این موانع گلوگاه های اصلی سازمان هستند و استراتژی برای دستیابی به منافع استراتژی باید آنها را برطرف سازد . این چرخه قابل تکرار است و در هر دور ممکن است فرصت، گلوگاه و راهکارهای استراتژیک تغییر کند . این تغییرات ،تکوین استراتژی نام دارد.

فرصت یابی
در دنیای کسب وکار هر روزه هزاران پدیده حاوی مفاهیم عمیق و ارزشمند اتفاق می افتد. ولی اغلب مردم از درک آنها محرومند. هر روز هزاران سیب در اطراف ما از درخت می افتد، ولی آنچه وجود ندارد ،دیدگان نیوتونی است. فرصت، برقراری شرایط خاصی است که در آن منفعت بالقوه ای وجود دارد . با کامل شدن عوامل فرصت ، منافع بالقوه در فرصت به فعلیت می رسد، ولی قبل از هر چیز لازم است که فرصت ها درک شوند . درک فرصت از یک پدیده تحریک کننده ذهن آغاز می شود. بسیاری از پدیده ها حاوی فرصت هستند، ولی ما از درک آن ناتوان هستیم، زیرا ذهن ما نسبت به آنها حساس نیست . مادامی که فردی درصدد تغییر شغل نباشد ، به آگهی های استخدام روزنامه توجه نمیکند. پاسخ از آن کسی است که سوالی دارد . فرصت های نهفته در پدیده ها از آن کسانی است که در جستجوی آن باشند.این جستجو از خواست مجدانه و عزم راسخ سرچشمه می گیرد.

ارزش یک استراتژی به دو عامل بستگی دارد :

اول اینکه تا چه اندازه برای ما مزیت رقابتی ایجاد می کند.

دوم اینکه تا چه اندازه پر کردن این فاصله برای رقیب ما هزینه در بردارد.

این عامل ها هر دو به ماهیت فرصت و خاستگاه آن بازمی گردد. اولین گام برای درک فرصت ها، غنی سازی ذهن نسبت به موضوع است . یک استراتژیست می بایستی محیط کسب وکار خود را به خوبی بشناسد و نسبت به آن درک عمیقی داشته باشد . گام دیگر اینکه یک ذهن غنی بدون حساسیت، خود بزرگترین مانع برای درک فرصت هاست. نارضایتی از وضع موجود در حساس سازی ذهن موثر است. احساس رضایت از وضع موجود، احساس امنیت و پایداری سازمانی، مهمترین عامل بازدارنده از درک فرصت ها ست . بسیاری از شرکت های بزرگ قربانی این خصوصیات خود شده اند.
گام سوم اینکه حساسیت ذهنی منجر به درک فرصت نخواهد شد مگر اینکه مدیران، تغییرات محیط را حس کنند و ماورای اتفاقات و پدیده های ساده را دریابند . این ویژگی را می توان ، حس کسب وکار دانست. نکته اینکه هیچ ساز و کار ضمانت آوری برای این امر وجود ندارد.
اصولا در این رویکرد ، همه چیز به انسان استراتژیست باز می گردد و هیچ چیز غیر از تفکر و نگرش او نمی تواند ضمانت آور باشد.

توصیه هایی که برای فرصت یابی اثربخش کارسازاست :
ذهن خود را نسبت به موضوعات حساس کنید "سوال سازی ، پایداری بحرانی ،نارضایتی از وضع موجود، در جستجوی وضع بهتر";
خود را در معرض پدیده ها قرار دهید "حضور زیاد در محافل حرفه ای ";
ذهن خود را غنی کنید "درک قواعدبازی ".
هنگامی که فرصت درک شد و منافع آن درحدی بود که سازمان را درجهت دستیابی به آن ، برانگیزد گام بعدی آغاز خواهد شد .

فرصت یابی ، تحلیل گلوگاه ها و راه یابی استراتژیک ، سه مرحله اصلی تکوین استراتژی و رسیدن به راهکارهای اثربخش استراتژیک است ولی آیا درعمل کار به همین ترتیب انجام می شود؟ به هیچ وجه اینگونه نیست !

تکوین استراتژی
هیچ "فرصتی " وجود ندارد که در کنار خود "راهکار" و درنتیجه "گلوگاه "هایی را به همراه نداشته باشد.این سه ، ذرات بنیادین استراتژی هستند که به همراه هم مفهوم می یابند. همان ابتدا که فرصتی را تشخیص می دهید، بدون تردید راهکاری برای درک منافع آن نیز در ذهن شما وجود دارد. تفاوت آنچه در ابتدای امر به عنوان "تشخیص فرصت " تلقی می شود تا آنچه در انتها به عنوان "راهکار استراتژیک " به شمار می آید درمیزان منافع و قطعیت آن است . در بدو امر، میزان منافع و قطعیت منافع کمتر از آن است که مبنای اقدامات اجرایی "پیاده سازی استراتژی " قرار گیرد و از سویی بیشتر از آن است که بتواند به فراموشی سپرده شود.

استراتژی اثربخش
رویکرد استراتژی ، اثربخش است زیرا بر جوهره استراتژی استوار گردیده است . مفاهیم اصلی استراتژی در این رویکرد به الگوهای تحلیلی و کارکردی تبدیل شده اند و ابعاد مهمی از رفتار استراتژی را بیان می دارند. از دید ما استراتژی باید همین گونه باشد. رویکرداستراتژی اثربخش به جای یک دستورالعمل فرایندی ، یک نگرش استراتژیک و خطوط راهنمایی برای بهره گیری از این نگرش را ارائه می کند. بکارگیری این ابزار پیچیده تر، ولی اثربخش تر و کارسازتر به نظر می رسد. در انتها مجددا به عبارت ابتدای یادداشت باز می گردیم که "در دنیای رقابتی هیچ چیز سهل الوصولی مزیت آور نیست " و امیدواریم که حالا این عبارت ، پیامی عمیق تر، موثرتر و پرانگیزه تر دربرداشته باشد.

چگونه اثربخشی استراتژی را حفظ کنیم
نتیجه کلی مطالعات انجام شده در این راستا نشان می دهد که سازما ن ها صرف نظر از رویکردهای که برای استراتژی خود انتخاب می کنند، می بایستی با رعایت موارد مهمی در مراحل تدوین و پیاد ه سازی استراتژی، اثربخشی آن را حفظ کنند .

دامهای اثربخشی
دام اول: عدم شناخت محیط
هیچکس استراتژی را بدون شناخت محیط ، طراحی نمی کند ولی به ندرت این شنا خت، یک شناخت واقعی است .
شناخت انسانی از محیط، به واسطه الگوهای ذهنی او انجام می گیرد و این الگوها یکی از محدودیت های شناخت واقعی است. چنانچه شناخت سازمان از رقبای اصلی، نیاز مشتری، روند تکنولوژی و سایر عوامل موثر محیطی با واقعیت ها مغایر باشد، استراتژی محکوم به شکست است. شناخت از محیط میبایستی عینی و برپایه واقعیت ها باشد . شکست شرکت اپل در مقابل آ ی بی ام نمونه ای از نتایج شناخت غلط از قواعد محیط است . اولین گام برای دستیابی به استراتژی اثربخش ، دوری جستن از برداشت های ذهنی است . استفاده ازبرداشت های ذهنی به جای واقعیت های عینی، موثرترین روش برای از بین بردن اثربخشی است.

دام دوم: استراتژی ستادی
تدوین استراتژی کار عناصر ستادی نیست، کار مشاورین هم نیست، تداوم استراتژی سازمان ، اصلی ترین کار مدیرارشد است . استراتژی اثربخش یک بازی تک نفره نیست، ولی رهبری دقیق آن توسط مدیر ارشد، یک عامل حیاتی است.

دام سوم: استراتژی کاغذی
پیاده سازی استراتژی مستلزم عزم کلیه افراد درگیر است و این مسئله نمی تواند از طریق ابلاغیه و مکاتبات اداری ایجاد شود . عزم استراتژی صرفا با اعتقاد راسخ به استراتژی شکل می گیرد. امروزه برخی نظیر، گری هامل ، ایده استراتژی گروهی را پیشنهاد می کنند. استراتژی گروهی کاری پرهزینه و زمان بر است، اما هزینه آن کمتر از یک استراتژی شکست خورده خواهد بود.

دام چهارم: فقدان یکپارچگی
یک الگوی پذیرفته شده ، پنج محور استراتژی، کارکنان ، همکاری بین سازمانی ، فرآیندها و رهبری را برنامه های اصلی دستیابی به کیفیت کسب وکار می داند. استراتژی ها باید محور همه برنامه های اصلی سازمان با یکدیگر باشد . اگر این نقش از استراتژی گرفته شود تاثیر گذاری آن در حد صفر خواهد بود.

دام پنجم: تعدد اهداف استراتژیک
اگر در فهرست موضوعات استراتژیک سازمان شما بیش از یک یا دو موضوع وجود دارد، بهتر است در انتظار اثربخشی نباشید . استراتژی ، قدرت خود را از تمرکز منابع ارزشمند و محدود سازمان ، برروی مهمترین فرصت استراتژیک می گیرد و تعدد اهداف این کارکرد را خنثی خواهد کرد.در نهایت اینکه استراتژی اثربخش تنها با نگرش به جوهره استراتژی شکل می گیرد و بدون این شناخت، استراتژی چیزی بیش از یک دل مشغولی نخواهد بود .

نتیجه :
هیچ الگوی تیمی برای دستیابی قطعی به یک استراتژی وجود ندارد . در عوض این ایجاد بصیرت نسبت به چگونگی تکوین استراتژی است که استراتژیست را در جهت بهره برداری از تفکر استراتژیک خود هدایت می کند. فرصت های موفقیت ساز کسب وکار، در اطراف ما پراکنده اند. بسیاری از پدیده های محیطی پیام آور این فرصت ها هستند، ولی اغلب ما از ملاحظه و درک آنها محروم هستیم.
برای اینکه فرصت ها ، درک و پیام های نهفته در آن آشکار شوند، باید شرایطی را بر سازمان و مدیران آن حاکم
ساخت تا زمینه برای انجام این امر فراهم شود . استراتژی اثربخش باید برفرصت های واقعی متکی باشد. در واقع هنگامی که یک فرصت تحول ساز درک می شود، زیربنای ظهور یک استراتژی اثربخش فراهم می شود.

.

منابع و ماخذ :

1-غفاریان وفا و غلامرضا کیانی، پنج فرمان برای تفکر استراتژیک، نشر فرا، چاپ دوم، 1383.
2- IT FACTS, OS. HTTP://WWW. ITFACTS. BIZ/ INDEX. PHP?ID=P1059. 2004
3- غفاریان وفا و مرتضی عمادزاده، معانی نوظهور در مفهوم استراتژی، سازمان مدیریت صنعتی، 1383.
4 - DEFINITION OF CUSTOMER VALRE, MCGRAW- HILL. Co UK/HE/WEB - SITES/BUSINESS/MARKETING/JOBBER/FILES/ GLOSSARY/C. HTM