پرسش و پاسخ تشریحی - مهندسی مجدد فرایندهای تجاری
دانشکده مهندسی صنایع-کارشناسی ارشد سیستم های مالی
پرسش و پاسخ تشریحی - مهندسی مجدد فرایندهای تجاری
Ø فصل اول: کلیات و مفاهیم مهندسی مجدد تعاریف، تاریخچه، تفاوت با سایر روش های بهبود.
Ø فصل سوم: نقش فناوری اطلاعات
Ø فصل چهارم: متدولوژی ها و چارچوب های اجرایی BPR مدل های همر، چمپی، داونپورت و.
Ø فصل پنجم: مدیریت تغییر و عوامل انسانی در مهندسی مجدد. .To-Be به وضعیت مطلوب As-Is از وضعیت موجود
Ø فصل ششم: انتخاب فرآیندها و مدل سازی
Ø فصل هفتم: پیاده سازی و ارزیابی عملکرد
- فصل اول: کلیات و مفاهیم
سوال ۱: تعریف دقیق مهندسی مجدد از دیدگاه مایکل همر و جیمز چمپی چیست؟
پاسخ: مهندسی مجدد عبارت است از بازاندیشی بنیادین و طراحی نو و ریشه ای فرآیندهای کسب وکار به منظور دستیابی به بهبودهای چشمگیر دراماتیک در معیارهای کلیدی عملکرد نظیر هزینه، کیفیت، خدمت و سرعت.
سوال ۲: چهار کلمه کلیدی در تعریف استانداردBPR کدامند؟ هر یک را مختصر توضیح دهید.
پاسخ: بنیادین Fundamental: مهندسی مجدد با پرسیدن سوالات اساسی شروع می شود چرا این کار را انجام می دهیم؟. پیش فرض های موجود را نادیده می گیرد و به چه باید باشد فکر می کند، نه چه هست. ریشه ای Radical: به معنای تغییر سطحی یا ترمیم وضعیت موجود نیست، بلکه دور ریخنت کامل روش های قدیمی و ساخنت از نو است اختراع دوباره کسب وکار. چشمگیرBPR :Dramatic به دنبال بهبودهای جزئی مثلا ۱۰ درصد نیست، بلکه جهش های بزرگ در عملکرد مثلا ۱۰ برابر شدن سرعت را هدف قرار می دهد. فرآیند Process: مهم ترین کلمه است. تمرکز بر مجموعه ای از فعالیت هاست که ورودی را به خروجی ارزشمند برای مشتری تبدیل می کند، نه تمرکز بر وظایف یا دپارتمان ها. مهندسی مجدد فرایندهای تجای TQM مانند کایزن یا و بهبود مستمر
BPR سوال ۳: تفاوت اصلی بین مهندسی مجددچیست؟
پاسخ: | BPR مهندسی مجدد | Kaizen/TQM
ویژگی | بهبود مستمر | | ---: | ---: | ---: ||
سطح تغییر | تدریجی و گام به گام | ریشه ای و انقلابی | |
نقطه شروع | وضعیت موجود بهبود وضع فعلی | صفحه سفید شروع از صفر | |
میزان مشارکت | پایین به بالا همه کارکنان | بالا به پایین رهبری ارشد | |
ریسک | کم | زیاد | |
هدف | انجام بهتر کارها | انجام کارهای جدید/حذف کارهای زائد
| سوال ۴: مفهوم قوانین کهنه Old Rules در سازمان ها چیست و BPR چگونه با آن ها برخورد می کند؟
پاسخ: قوانین کهنه، پیش فرض های نانوشته ای هستند که بر اساس تکنولوژی ها و شرایط قدیمی شکل گرفته اند مثلا: تصمیم گیری جزو وظایف مدیران است یا اطلاعات فقط باید در اختیار یک واحد باشد. مهندسی مجدد با استفاده از فناوری های نوین، این قوانین را می شکند. برای مثلا، با استفاده از پایگاه داده های مشترک، کارمندان عادی هم می توانند تصمیم گیری کنند و قانون قدیمی نقض می شود
سوال ۵: پارادایم تقسیم کار آدام اسمیت چه تاثیری بر سازمان های امروزی داشته و چرا BPR با آن مخلاف است؟
پاسخ: آدام اسمیت اصل تقسیم کار را مطرح کرد که باعث خرد شدن فرآیندها به وظایف بسیار کوچک و ساده شد. این امر در قرن ۱۹ و ۲۰ باعث افزایش کارایی شد، اما در دنیای مدرن منجر به: از بین رفتن دید کلی نسبت به فرآیند. کند شدن جریان کار و افزایش بوروکراسی. مهندسی مجدد فرایندهای تجای عدم پاسخگویی به نیازهای متغیر مشتریان شد. مهندسی مجدد به دنبال یکپارچه سازی مجدد Reintegration وظایف خرد شده و بازگشت به فرآیندگرایی است.
سوال ۶: سه نیروی محرک اصلی که شرکت ها را به سمت مهندسی مجدد سوق می دهندکدامند؟
پاسخ: مشتریان Customers: مشتریان امروزی قدرت انتخاب بالایی دارند، آگاه هستند و انتظاراتشان به شدت بالا رفته است. رقابت Competition: رقابت جهانی شده و قواعد بازی تغییر کرده است؛ شرکت های نوپا با مدل های جدید، غول های قدیمی را تهدید می کنند. تغییر Change: تغییرات تکنولوژیک و بازار دیگر خطی و قابل پیش بینی نیستند، بلکه سریع، دائمی و غیرقابل پیش بینی شده اند
سوال ۷: چرا گفته می شود که اتوماسیون Automation لزوما همان مهندسی مجدد نیست؟
پاسخ: اتوماسیون اغلب به معنای استفاده از کامپیوتر برای سریع تر کردن همان روش های غلط قدیمی است که به اصطلاح آسفالت کردن راه های مال رو یاPaving the cow paths نامیده می شود. اما مهندسی مجدد ابتدا فرآیند را اصلاح و ساده می کند و زواید را حذف می کند، و سپس از فناوری برای توانمندسازی فرآیند جدید استفاده می کند. اگر فرآیند غلطی را اتوماتیک کنیم، فقط با سرعت بیشتری کار غلط را انجام می دهیم
سوال ۸: منظور از تفکر استقرایی Inductive Thinking در مقابل تفکر قیاسی Deductive Thinking در کاربرد IT در مهندسی مجدد چیست؟
پاسخ: تفکر قیاسی سنتی: ابتدا مشکل را می بینیم و سپس به دنبال تکنولوژی برای حل آن می گردیم حل مسئله.
تفکر استقرایی رویکرد BPR: ابتدا قابلیت های یک تکنولوژی جدید را می شناسیم و سپس می پرسیم با این تکنولوژی چه کارهایی می توانیم بکنیم که قبلا اصلا ممکن نبود؟ خلق فرصت.
مهندسی مجدد نیازمند تفکر استقرایی است تا راه حل های نوآورانه پیدا کند.
سوال ۹: نشانه ها و علائم فرآیندهای ناکارآمد که نیاز به مهندسی مجدد دارند چیست؟ ذکر ۳ مورد
پاسخ: مهندسی مجدد فرایندهای تجای تبادل اطلاعات زیاد و تکراری: داده ها بارها بین واحدها دست به دست یا بازنویسی می شوند. موجودی انبار و بافرهای زیاد: وجود بافر معمولا برای پوشش دادن عدم قطعیت و ناهماهنگی بین فرآیندهاست. .نسبت بالای فعالیت های کنترلی و بازرسی: وقتی فرآیند ذاتا بی کیفیت است، سازمان مجبور است وقت زیادی را صرف چک کردن و بازرسی کند که ارزش افزوده ای برای مشتری ندارد
سوال ۱۰: مفهوم تیم های فرآیندی Case Teams در ساختار جدید پس از مهندسی مجدد چیست؟
پاسخ: .3در ساختار مهندسی مجدد شده، دپارتمان های وظیفه ای مثل فروش، انبار، حسابداری کمرنگ می شوند. به جای آن، گروهی از افراد با تخصص های مختلف که روی یک فرآیند کامل از ابتدا تا انتها کار می کنند، تشکیل می شود. این تیم مسئولیت کامل پاسخگویی به مشتری را دارد و نیاز به دست به دست کردن کار بین بخش های مختلف از بین می رود
- فصل سوم: نقش فناوری اطلاعات
سوال ۱: تفاوت رویکرد تفکر استقرایی Inductive و تفکر قیاسی Deductive در به کارگیری IT در مهندسی مجدد چیست؟
پاسخ: تفکر قیاسی سنتی: ابتدا مشکل یا نیازی را شناسایی می کنیم و سپس به دنبال تکنولوژی برای حل آن می گردیم Problem $\to$ Solution. اکثر مدیران با این روش خو گرفته اند. تفکر استقرایی رویکرد BPR: این رویکرد بیانگر توانایی تشخیص راه حلی قدرتمند و سپس جستجو BPR در .Solution $\to$ Problem برای مشکلاتی است که آن راه حل می تواند حل کندما ابتدا قدرت تکنولوژی های جدید را می شناسیم و می پرسیم: با این ابزار چه کارهایی می توانیم بکنیم که قبلا اصلا به فکرمان نمی رسید؟ و بر این اساس فرآیند را از نو طراحی می کنیم.
سوال ۲: قانون کهنه اطلاعات فقط در یک زمان می تواند در یک مکان باشد توسط کدام فناوری شکسته شد و نتیجه آن چیست؟
پاسخ: .Shared Databases فناوری شکننده: پایگاه های داده اشتراکیمهندسی مجدد فرایندهای تجای قانون جدید: اطلاعات می تواند همزمان در اختیار هر کسی و در هر جایی که به آن نیاز دارد باشد. نتیجه: حذف دوباره کاری ها، حذف کاغذبازی برای انتقال اطلاعات، و امکان کار موازی تیم های مختلف روی یک پرونده واحد بدون نیاز به انتظار برای رسیدن پرونده فیزیکی
سوال ۳: فناوری سیستم های خبره Expert Systems کدام قانون کهنه سازمانی را نقض می کند؟
پاسخ: قانون کهنه: کارهای پیچیده و تخصصی فقط باید توسط افراد متخصص Experts انجام شود. قانون جدید: یک فرد کلی گرا Generalist می تواند با کمک سیستم های هوشمند، کارهای تخصصی را انجام دهد. توضیح: این فناوری دانش متخصصان را در یک سیستم نرم افزاری مدل سازی می کند و به کارمندان خط مقدم مثل متصدی باجه یا فروشنده اجازه می دهد بدون ارجاع کار به متخصصان ارشد، تصمیمات صحیح بگیرند. این کار باعث کاهش ارجاعات و افزایش سرعت می شود.
سوال ۴: فناوری اطلاعات چگونه پارادوکس تمرکز Centralization در مقابل عدم تمرکز Decentralization را حل کرده است؟
پاسخ: در گذشته سازمان ها یا باید متمرکز می بودند کنترل بالا، سرعت پایین یا غیرمتمرکز سرعت بالا، کنترل کم. شبکه های مخابراتی و پایگاه های داده متمرکز به سازمان ها اجازه می دهند همزمان از مزایای هر دو بهره ببرند. یعنی واحدها می توانند به صورت غیرمتمرکز و مستقل عمل کنند انعطاف پذیری، در حالای که داده هایشان را در یک سیستم یکپارچه وارد می کنند که به مدیران ارشد امکان نظارت و کنترل متمرکز و لحظه ای را می دهد.
سوال ۵: اصطلاح آسفلات کردن راه های ملا رو Paving the Cow Paths در کاربرد IT به چه معناست؟
پاسخ: این اصطلاح استعاره از اتوماسیون بدون مهندسی مجدد است. یعنی استفاده از کامپیوتر برای سریع تر کردن فرآیندهایی که ذاتا غلط یا قدیمی هستند. وقتی بدون بازطراحی فرآیند، فقط نرم افزار می خریم، دقیقا مثل این است که یک راه خاکی و کج ومعوج راه ملا رو را آسفلات کنیم. نتیجه کار شاید کمی سریع تر شود، اما مسیر همچنان کج و طولانی است. هدف BPR صاف کردن مسیر است، نه آسفلات کردن مسیر کج
سوال ۶: نقش شبکه های مخابراتی بی سیم و رایانه های قابل حمل در شکسنت قوانین مربوط به مکان کار چیست؟
پاسخ: قانون کهنه: کارکنان برای انجام کار، دسترسی به اطلاعات و پاسخگویی به مشتری باید در دفاتر اداری مستقر باشند. قانون جدید: کارکنان می توانند از هر جایی محل مشتری، در مسیر، خانه کار کنند. نتیجه: افزایش بهره وری نیروهای میدانی مثل بازاریاب ها یا تعمیرکاران، حذف زمان های مرده رفت وآمد به شرکت، و پاسخگویی سریع تر به مشتری.
سوال ۷: فناوری های ردیابی و شناسایی خودکار مانندBarcoding و RFID چه تغییری در مدیریت دارایی ها ایجاد کرده اند؟
پاسخ: قانون کهنه: مدیران باید تصمیم بگیرند که کلااها/دارایی ها کجای انبار هستند و این اطلاعات را دستی ثبت کنند که همیشه با خطا همراه بود. قانون جدید: اشیاء و کلااها خودشان می توانند بگویند کجا هستند. نتیجه: حذف عملیات انبارگردانی های طولانی، اطلاع دقیق از وضعیت سفارش مشتری در هر لحظه، و کاهش چشمگیر مفقودی کالاها.
سوال ۸: چرا گفته می شود IT در مهندسی مجدد نقش توانمندساز Enabler دارد نه صرفا نقش پشتیبان Support؟
پاسخ: در نقش پشتیبان، IT فقط کمک می کند کارهای فعلی کمی راحت تر انجام شود مثلا تایپ با کامپیوتر به جای ماشین تحریر. اما در نقش توانمندساز، IT کارهایی را ممکن می سازد که بدون آن محالا بود. مهندسی مجدد فرآیندها مثل انجام موازی کارها یا حذف جغرافیا بدون وجود IT غیرممکن است. بنابراین IT خود زیرساخت تغییر است، نه فقط ابزاری جانبی.
سوال ۹: محاسبات با کارایی بالا High Performance Computing چگونه قانون برنامه ریزی و اصلاح را تغییر داده است؟
پاسخ: قانون کهنه: برنامه ریزی باید دوره ای انجام شود و در حین اجرا اصلاحات دشوار است چون محاسبات زمان بر بود مهندسی مجدد فرایندهای تجای قانون جدید: برنامه ریزی و اجرا می توانند همزمان و پویا باشند. توضیح: با قدرت پردازش بالا، می توان سناریوهای مختلف را در لحظه شبیه سازی کرد و به جای پیروی از یک برنامه ثابت قدیمی، برنامه تولید یا توزیع را بر اساس تغییرات لحظه ای بازار بهینه سازی کرد.
سوال ۱۰: خطر اصلی در نگاه به IT در پروژه های مهندسی مجدد چیست؟
پاسخ: خطر اصلی این است که سازمان ها مسحور تکنولوژی شوند و فکر کنند خرید نرم افزار گران قیمت مثل ERP خودبه خود باعث اصلاح فرآیند می شود. باید دانست که تکنولوژی فقط یک ابزار است. اگر فرهنگ سازمانی و طراحی فرآیند تغییر نکند، گران ترین تکنولوژی ها هم فقط هزینه ها را بالا می برند و پیچیدگی را بیشتر می کنند. تکنولوژی باید در خدمت فرآیند جدید باشد، نه برعکس
فصل چهارم: متدولوژی ها و چارچوب های اجرایی
سوال ۱: چالش اصلی در مرحله شناخت وضعیت موجود As-Is Analysis در متدولوژی های مهندسی مجدد چیست؟ دیدگاه های متفاوت را توضیح دهید
. پاسخ: چالش اصلی این است که چقدر باید وقت صرف شناخت و مستندسازی روش های قدیمی و غلط فعلی کرد؟
دیدگاه افراطی همر و چمپی: معتقدند نباید وقت زیادی صرف تحلیل وضعیت موجود کرد. چون هدف ما نابودی این وضعیت است، نه اصلاح آن. تحلیل عمیق ممکن است تیم را در جزئیات غرق کند و خلاقیت آن ها را برای طراحی جدید محدود کند شما نمی توانید با تحلیل قبرستان، پرواز را یاد بگیرید. دیدگاه معتدل داونپورت و دیگران: معتقدند شناخت وضعیت موجود برای درک مشکلات، خط مبنا Baseline برای سنجش پیشرفت، و جلوگیری از تکرار اشتباهات ضروری است، اما نباید بیش از حد طولانی شود. Selection Criteria
سوال ۲: سه معیار اصلی برای انتخاب فرآیندها جهت مهندسی مجددکدامند؟
پاسخ: از آنجا که نمی توان همه فرآیندهای سازمان را همزمان تغییر داد، باید اولویت بندی کرد: مهندسی مجدد فرایندهای تجای نقصان یا خرابی Dysfunction: فرآیندهایی که بیشترین مشکل را دارند شکایات زیاد، خطای بالا، دوباره کاری زیاد. این فرآیندها بیمارترین بخش سازمان هستند. اهمیت Importance: فرآیندهایی که بیشترین تاثیر را بر مشتریان دارند. حتی اگر فرآیندی خراب باشد اما برای مشتری مهم نباشد، اولویت اول نیست. امکان پذیری Feasibility: فرآیندهایی که شانس موفقیت در آن ها بالاست مقاومت کمتر، بودجه موجود، پیچیدگی کمتر. معمولا برای شروع، فرآیندی انتخاب می شود که موفقیت آن تضمین شده باشد تا برای تیم انگیزه ایجاد کند.
سوال ۳: فاز ترسیم چشم انداز Visioning در متدولوژی های BPR چه تفاوتی با هدف گذاری های معمولی دارد؟
پاسخ: در هدف گذاری معمولی بهبود مستمر، بر اساس وضعیت فعلی هدف تعیین می شود مثلا: کاهش ۱۰ درصدی هزینه ها. اما در فاز چشم انداز BPR، اهداف به صورت آرمانی و فارغ از محدودیت های فعلی تعیین می شوند. چشم انداز باید تصویر جذابی از آینده باشد که با وضعیت فعلی فاصله زیادی دارد مثلا: تحویل کلاا در ۲ ساعت به جای ۳ روز. این چشم انداز باید انگیزه لازم برای تحمل سختی های تغییر رادیکلا را در کارکنان ایجاد کند.
سوال ۴: متدولوژی منگانلی و کلاین Rapid Re چه ویژگی بارزی نسبت به سایر متدولوژی ها دارد؟
پاسخ: متدولوژی Rapid Re مهندسی مجدد سریع بر کسب نتایج سریع تمرکز دارد. بر خلاف سایر روش ها که ممکن است ۲ تا ۵ سلا طول بکشند، این متدولوژی تلاش می کند پروژه های BPR را به قطعات کوچک تر تقسیم کرده و در بازه های زمانی کوتاه تر مثلا ۶ ماه تا ۱ سلا به نتیجه برساند تا انگیزه سازمان حفظ شود. تمرکز این روش بر نقاطی است که بیشترین بازگشت سرمایه را دارند، نه لزوما تغییر کل سازمان به یکباره
سوال ۵: نقش الگوبرداری Benchmarking در مرحله طراحی مجدد فرآیند چیست و چه نوع الگوبرداری در BPR توصیه می شود؟
پاسخ: الگوبرداری یعنی مقایسه فرآیندهای خود با بهترین های جهان برای یافنت ایده های جدید. (BPR)مهندسی مجدد فرایندهای تجای در BPR، الگوبرداری نباید محدود به رقبای مستقیم صنعت خودمان باشد چون آن ها هم احتملاا روش های مشابه ما دارند. بلکه باید از الگوبرداری فرآیندی Process Benchmarking استفاده کرد؛ یعنی نگاه به بهترین شرکت در یک فرآیند خاص، فارغ از نوع صنعت. مثلا: شرکت زیراکس برای بهبود فرآیند انبارداری خود، از شرکتL.L.Bean فروشنده لباس و لوازم ورزشی الگوبرداری کرد، چون آن ها بهترین سیستم توزیع را داشتند.
سوال ۶: منظور از طراحی صفحه سفید Clean Slate Design در متدولوژی های مهندسی مجدد چیست؟
پاسخ: این مفهوم قلب تپنده طراحی در BPR است. یعنی طراحان باید فرض کنند هیچ فرآیند، قانون، ساختمان یا کارمندی وجود ندارد و می خواهند سازمان را از صفر روی یک کاغذ سفید طراحی کنندسوال کلیدی این است: اگر امروز با دانش و تکنولوژی فعلی می خواستیم این شرکت را تاسیس کنیم، فرآیندها را چگونه می ساختیم؟ این رویکرد مانع از آن می شود که محدودیت های گذشته، جلوی نوآوری را بگیرند.
سوال ۷: در فاز گذار Transition یا پیاده سازی، چه تفاوت عمده ای بین پیاده سازی سیستم های نرم افزاری و پیاده سازی BPR وجود دارد؟
پاسخ: در پیاده سازی نرم افزار، چالش اصلی مسائل فنی Technical است. اما در گذار BPR، چالش اصلی مسائل اجتماعی و فرهنگی Social/Cultural است. پیاده سازی BPR به معنای تغییر شرح شغل ها، تغییر ساختار قدرت، و تغییر عادات کاری است. بنابراین متدولوژی اجرایی باید شامل برنامه های دقیق مدیریت تغییر Change Management، آموزش، و ارتباطات برای غلبه بر مقاومت کارکنان باشد، نه فقط نصب سیستم های جدید.
سوال ۸: چرا در اکثر متدولوژی ها، فاز اجرای آزمایشی Pilot Implementation پیش از اجرای سراسری توصیه می شود؟
پاسخ: مهندسی مجدد ریسک بسیار بالایی دارد. اگر طرح جدید در کل سازمان اجرا شود و شکست بخورد، می تواند منجر به نابودی سازمان شود. اجرای پایلوت در یک شعبه یا یک واحد کوچک کمک می کند: باگ ها و اشکلاات طرح جدید شناسایی و رفع شود. مهندسی مجدد فرایندهای تجای کارکنان با روش جدید آشنا شوند و ترسشان بریزد. نتایج ملموس و موفقیت های اولیه برای متقاعد کردن مخلافان به دست آید.
سوال ۹: تکنیک خلاقیت Creativity Techniques در کدام مرحله از متدولوژی کاربرد دارد و چرا؟
پاسخ: این تکنیک ها مانند طوفان فکری، تفکر خارج از چارچوب، تکنیک دلفی و در مرحله طراحی مجدد Redesign حیاتی هستند. چون تیم مهندسی مجدد باید راهکارهایی پیدا کند که تاکنون وجود نداشته اند. تفکر منطقی معمول معمولا به راه حل های بهبود مستمر می رسد. برای رسیدن به جهش های بزرگ BPR، نیاز به تکنیک های خلاقیت است تا فرضیات ذهنی شکسته شوند.
سوال ۱۰: تفاوت متدولوژی های شهودی Intuitive با متدولوژی های ساختاریافته Structured در BPR چیست؟
پاسخ: متدولوژی های شهودی مثل همر: بیشتر بر هنر، خلاقیت، و رهبری کاریزماتیک تکیه دارند. مراحل کمتری دارند و به تیم اجازه می دهند آزادانه فکر کند. ریسک این روش ها بالاتر است اما پتانسیل نوآوری بیشتری دارند. متدولوژی های ساختاریافته مثل متد وزارت دفاع آمریکا یا متدولوژی های مهندسی سیستم: دارای مراحل بسیار زیاد، فرم های استاندارد، و مستندسازی دقیق هستند. این روش ها ریسک را کاهش می دهند اما ممکن است خلاقیت را قربانی بوروکراسی متدولوژی کنند و فرآیند را طولانی سازند
فصل پنجم: مدیریت تغییر و عوامل انسانی
سوال ۱: چرا مقاومت در برابر تغییر Resistance to Change واکنش طبیعی کارکنان به BPR است؟ سه دلیل اصلی روانشناختی آن را نام ببرید.
پاسخ: مقاومت واکنشی طبیعی به هر نوع بی ثباتی است. درBPR این مقاومت شدیدتر است زیرا تغییرات رادیکلا هستند. سه دلیل اصلی: مهندسی مجدد فرایندهای تجای ترس از ناشناخته ها: کارکنان نمی دانند در ساختار جدید چه جایگاهی دارند و آیا اصلا شغلی خواهند داشت یا خیر. ترس از شکست: کارکنان نگرانند که نتوانند مهارت های جدید مورد نیاز مثل کار با کامپیوتر یا تصمیم گیری مستقل را یاد بگیرند و بی کفایت به نظر برسند. از دست دادن قدرت و کنترل: مدیران و سرپرستانی که قبلا بر تعداد زیادی کارمند نظارت داشتند، در ساختار مسطح جدید قدرت و قلمرو خود را از دست می دهند.
سوال ۲: مفهوم منحنی تغییر Change Curve یا دره ناامیدی در پروژه های مهندسی مجدد چیست؟
پاسخ: وقتی تغییر آغاز می شود، عملکرد سازمان قبل از اینکه بهتر شود، ابتدا بدتر می شود. مراحل این منحنی عبارتند از: انکار: این پروژه هم مثل بقیه پروژه ها شکست می خورد و همه چیز به رولا قبل برمی گردد. مقاومت/خشم: عملکرد افت می کند، استرس بالا می رود. کشف/آزمایش: کارکنان کم کم با شرایط جدید کنار می آیند نقطه عطف. تعهد: عملکرد شروع به رشد می کند و از سطح قبلی بالاتر می رود. مدیران باید بدانند که افت عملکرد در ابتدای کار دره ناامیدی طبیعی است و نباید پروژه را متوقف کنند
سوال ۳: چرا مدیران میانی Middle Managers اغلب سرسخت ترین مخلافان مهندسی مجدد هستند؟ اصطلاح لایه منجمد
پاسخ: در مهندسی مجدد، ساختار سازمانی مسطح می شود و کارها به تیم های خودگردان سپرده می شود. نقش سنتی مدیران میانی که انتقال اطلاعات از پایین به بالا و نظارت بر کارکنان بود در BPR حذف می شود. سیستم های اطلاعاتی کار انتقال اطلاعات را انجام می دهند و کارکنان توانمند شده نیاز به نظارت مستقیم ندارند. بنابراین، مدیران میانی بیش از هر گروه دیگری حتی کارگران ساده احساس خطر می کنند، زیرا فلسفه وجودی شغلشان زیر سوال می رود. Manager چه تفاوتی با نقش مدیر BPR در مدیریت تغییر Leader
سوال ۴: نقش رهبردارد؟مهندسی مجدد فرایندهای تجای
پاسخ: مدیر: بر حفظ ثبات، برنامه ریزی دقیق، و کنترل فرآیندهای موجود تمرکز دارد. رهبر: بر ایجاد تغییر، ترسیم چشم انداز، و انگیزه دادن تمرکز دارد. BPR به رهبری نیاز دارد چون مسیری پرخطر و ناهموار است. رهبر باید بتواند چشم اندازی جذاب از آینده ترسیم کند تا کارکنان سختی های تغییر را تحمل کنند. مدیران سعی می کنند پیچ های جاده را درست رد کنند، اما رهبر جاده جدیدی می سازد.
سوال ۵: اصول ارتباطات Communication موثر در طول پروژه مهندسی مجدد چیست؟ (قانون ۱۰)
پاسخ: بزرگترین اشتباه، کم حرف زدن است. اصول کلیدی عبارتند از: صداقت: واقعیت ها حتی اخبار بد مثل تعدیل نیرو باید گفته شود. پنهان کاری باعث شایعه سازی می شود. تکرار قانون ۱۰: پیامی که فکر می کنید منتقل کرده اید، باید ۱۰ برابر بیشتر تکرار شود تا در هیاهوی تغییرات شنیده شود. ارتباط دوطرفه: فقط سخنرانی نکنید؛ باید کانلا هایی برای شنیدن نگرانی ها و شکایت های کارکنان وجود داشته باشد. استفاده از تمام کانلا ها: جلسات، ایمیل، پوستر، خبرنامه و .
سوال ۶: تغییر سیستم پاداش و جبران خدمات Compensation System درBPR چگونه باید باشد؟
پاسخ: در سازمان سنتی، حقوق بر اساس: ۱- رتبه شغلی مدیر/کارمند، ۲- سابقه کار، و ۳- حضور در محل کار پرداخت می شود. در سازمان مهندسی مجدد شده، سیستم پاداش باید تغییر کند به: پرداخت بر اساس عملکرد: پاداش باید به خروجی نهایی و ارزش ایجاد شده برای مشتری گره بخورد. پرداخت بر اساس مهارت: کسی که مهارت های چندگانه دارد و می تواند کارهای مختلفی در تیم انجام دهد، باید حقوق بیشتری بگیرد. پاداش های تیمی: چون کار تیمی است، پاداش هم باید تیمی باشد تا همکاری تقویت شود
سوال ۷: مفهوم توانمندسازی Empowerment در BPR چیست و چه تفاوتی با تفویض اختیار ساده دارد؟
مهندسی مجدد فرایندهای تجای پاسخ: تفویض اختیار یعنی مدیر به کارمند بگوید چه کاری انجام دهد. اما توانمندسازی یعنی دادن اختیار، اطلاعات و ابزار به کارمند تا خودش تصمیم بگیرد. در توانمندسازی: کارمند فقط مجری نیست، بلکه تصمیم گیرنده است. نیاز به تایید مدیر برای هر کاری حذف می شود. شرط لازم برای توانمندسازی، آموزش و دسترسی به اطلاعات است بدون آموزش، توانمندسازی فاجعه بار است.
سوال ۸: تغییر فرهنگ سازمانی Organizational Culture در BPR به چه معناست؟ مثلا بزنید.
پاسخ: فرهنگ یعنی باورها و ارزش های نانوشته ای که رفتار کارکنان را شکل می دهد. BPR نیازمند تغییر این باورهاست. تغییر از: رئیس من مدیرم است به: رئیس من مشتری است. تغییر از: کار من این است که طبق دستور عمل کنم به: کار من این است که مسئله را حل کنم. تغییر از: دانش قدرت است پس آن را پنهان کن به: اشتراک دانش قدرت است.
سوال ۹: چگونه باید با بازماندگان Survivors پس از تعدیل نیروی احتمالی درBPR رفتار کرد؟ سندروم بازماندگان
پاسخ: در بسیاری از پروژه های BPR، تعدیل نیرو اجتناب ناپذیر است. کسانی که باقی می مانند اغلب دچار سندروم بازماندگان می شوند: احساس گناه، ترس از اینکه نفر بعدی باشند، و بی اعتمادی به سازمان. مدیریت باید: به آن ها اطمینان دهد که شغلشان امن است اگر واقعا هست. دلایل اقتصادی تعدیل نیرو را شفاف توضیح دهد. بر آینده و فرصت های جدید تمرکز کند. فشار کاری مضاعف را با ابزارهای جدید جبران کند، نه با اضافه کاری اجباری.
سوال ۱۰: مهم ترین عامل شکست در مدیریت تغییر چیست؟ گفتار درمانی Lip Service مدیران ارشد. مهندسی مجدد فرایندهای تجای
پاسخ: این حالات زمانی رخ می دهد که مدیران ارشد در سخنرانی ها از اهمیت تغییر و BPR صحبت می کنند، اما در عمل رفتارشان تغییر نکرده است. مثلا مدیری که از توانمندسازی حرف می زند اما هنوز برای خرید یک خودکار امضای خودش را لازامی می داند. وقتی کارکنان ناهماهنگی بین حرف و عمل مدیران را ببینند، بدبین می شوند و پروژه را به عنوان یک شعار زودگذر نادیده می گیرند. تعهد مدیران ارشد باید در عمل تخصیص بودجه، وقت گذاشنت، و تغییر رفتار خودشان دیده شود.
فصل ششم: مدل سازی و تحلیل فرآیندها
سوال ۱: در تحلیل ارزش افزوده Value Analysis، فعالیت های یک فرآیند به سه دسته تقسیم می شوند. آن ها را نام برده و توضیح دهید
. پاسخ: این مهم ترین مفهوم در پاکسازی فرآیندهاست: فعالیت های با ارزش افزوده واقعی RVA - Real Value Added: فعالیت هایی که مستقیما چیزی به محصول/خدمت اضافه می کنند که مشتری حاضر است بابت آن پول بدهد. مثلا: مونتاژ قطعه، پخت غذا. فعالیت های با ارزش افزوده تجاری BVA - Business Value Added: فعالیت هایی که برای مشتری ارزشی ندارند، اما برای کسب وکار یا قوانین لازامی هستند. مثلا: حسابرسی مالی، بایگانی اسناد قانونی. این ها را باید حداقل کرد. فعالیت های بدون ارزش افزوده NVA - Non-Value Added: فعالیت هایی که نه مشتری بابتشان پول می دهد و نه لازامی هستند؛ تلفات خلاص. مثلا: انتظار، جابجایی بیهوده، دوباره کاری، بازرسی های ناشی از بی اعتمادی. این ها باید حذف شوند
سوال ۲: نمودارهای مسیر شنا Swimlane Diagrams یا فلوچارت های وظیفه ای چه ویژگی خاصی دارند و چرا برای BPR بسیار مفیدند؟
پاسخ: این نمودارها علاوه بر نشان دادن مراحل کار، نشان می دهند که چه کسی آن کار را انجام می دهد. صفحه به ستون های افقی یا عمودی مثل لاین های استخر تقسیم می شود که هر کدام نماینده یک دپارتمان یا نقش هستند. (BPR)مهندسی مجدد فرایندهای تجای چرا برای BPR مفید است؟ چون به وضوح نشان می دهد که کار چند بار بین دپارتمان های مختلف دست به دست می شود Handoffs. خطوطی که از لاین ها عبور می کنند معمولا نقاط تاخیر و خطا هستند. دیدن این زیگزاگ ها به طراحان کمک می کند تا فرآیند را ساده و یکپارچه کنند
سوال ۳: فرمول کارایی چرخه فرآیند Process Cycle Efficiency چیست و چه چیزی را نشان می دهد؟
پاسخ
: $text{Efficiency} = \frac{\text{Value Added Time}}{\text{Total Cycle Time}}\$
زمان ارزش افزوده: زمانی که واقعا روی محصول کار مفید انجام می شود. زمان کل چرخه: کل زمانی که از شروع تا پایان فرآیند طول می کشد شامل زمان انتظار، انبارداری توضیح: در فرآیندهای سنتی، این عدد معمولا زیر ۱۰٪ است یعنی ۹۰٪ زمان فرآیند صرف انتظار و تلفات می شود. هدف BPR رساندن این عدد به بالاترین حد ممکن است.
سوال ۴: مفهوم تجزیه فرآیند Process Decomposition یا شکست فرآیند چیست؟
پاسخ: فرآیندهای کلان سازمانی مثل تحقق سفارش بسیار پیچیده هستند و نمی توان آن ها را در یک نقشه ترسیم کرد. تجزیه فرآیند یعنی شکسنت سلسله مراتبی فرآیند از بالا به پایین: فرآیند کلان Macro Process: دید کلی مثلا زنجیره تامین. زیرفرآیند Sub-process: بخش های اصلی مثلا خرید مواد. فعالیت Activity: کارهای مشخص مثلا صدور درخواست خرید. وظیفه Task: ریزترین جزء کار مثلا امضای فرم. مدل سازی باید در سطح مناسب انجام شود؛ نه آنقدر کلی که مبهم باشد و نه آنقدر جزئی که در جزئیات غرق شویم و مدل سازی فیزیکی Logical Modeling
سوال ۵: تفاوت مدل سازی منطقیModeling چیست؟
پاسخ: مدل منطقی: نشان می دهد که چه کاری باید انجام شود، فارغ از اینکه چه کسی یا چه ابزاری آن را انجام می دهد. مثلا: بررسی موجودی کلاا. این مدل پایدارتر است. مدل فیزیکی: نشان می دهد که کار چگونه و با چه ابزاری انجام می شود. مثلا: آقای رضایی دفتر انبار را باز می کند و موجودی را چک می کند. مهندسی مجدد فرایندهای تجای در BPR، ابتدا روی مدل منطقی چیستی کار تمرکز می کنیم تا محدود به روش های فیزیکی فعلی نشویم
سوال ۶: قانون ۲۰/۸۰ اصل پارتو در انتخاب فرآیندها برای مهندسی مجدد چه کاربردی دارد؟
پاسخ: اصل پارتو می گوید که ۸۰٪ مشکلات سازمان ناشی از ۲۰٪فرآیندهاست. یا ۸۰٪ ارزش افزوده سازمان توسط ۲۰٪ فرآیندهای کلیدی ایجاد می شود. درBPR، ما نباید وقتمان را صرف بهبود همه چیز بکنیم. بلکه باید آن ۲۰٪ فرآیندهای حیاتی را شناسایی کنیم که بیشترین تاثیر را روی استراتژی سازمان و رضایت مشتری دارند و مهندسی مجدد را روی آن ها متمرکز کنیم
سوال ۷: گلوگاه Bottleneck در نقشه فرآیند چیست و چگونه شناسایی می شود؟
پاسخ: گلوگاه مرحله ای از فرآیند است که ظرفیت آن کمتر از مراحل قبلی و بعدی است و باعث کند شدن کل جریان می شود. نحوه شناسایی در مدل: جایی که قبل از آن صف انباشت کار تشکیل شده و بعد از آن مراحل بیکار یا منتظر هستند. در مهندسی مجدد، اگر گلوگاه رفع نشود، هرگونه بهبود در سایر بخش ها بی فایده است چون سرعت کل تیم به اندازه سرعت کندترین عضو است.
سوال ۸: خطر فلج تحلیل Paralysis by Analysis در مرحله مدل سازی چیست؟
پاسخ: این حالات زمانی رخ می دهد که تیمBPR آنقدر درگیر جزئیات ترسیم وضعیت موجود As-Is می شود که هدف اصلی طراحی وضعیت مطلوب را فراموش می کند. آن ها ماه ها صرف مستندسازی دقیق فرآیندهای غلط فعلی می کنند. این کار اشتباه است چون قرار است این فرآیندها دور ریخته شوند. مدل سازی وضعیت موجود باید فقط در حدی باشد که مشکلات کلان را نشان دهد ما نمی خواهیم زبلاه را با دقت وزن کنیم، می خواهیم آن را دور بریزیم
سوال ۹: استفاده از شبیه سازی کامپیوتری Simulation چه مزیتی نسبت به فلوچارت های ایستا Static دارد؟
پاسخ: مهندسی مجدد فرایندهای تجای فلوچارت روی کاغذ ثابت است و نمی تواند رفتار فرآیند در طول زمان را نشان دهد. اما شبیه سازی پویا Dynamic اجازه می دهد سناریوهای چه می شود اگر What-if را تست کنیم. مثلا: اگر تعداد سفارش ها دو برابر شود، گلوگاه کجا ایجاد می شود؟ یا اگر این دو مرحله را ادغام کنیم، زمان کل چقدر کم می شود؟. شبیه سازی ریسک پیاده سازی را کاهش می دهد.
سوال ۱۰: نمودار علت و معلول Fishbone / Ishikawa چگونه در تحلیل ریشه ای فرآیندها کمک می کند؟
پاسخ: وقتی در مدل سازی متوجه یک مشکل می شویم مثلا تاخیر در تحویل، نباید سریعا سراغ حل علائم ظاهری برویم. نمودار استخوان ماهی کمک می کند ریشه های مشکل را در دسته های اصلی مانند: نیروی انسانی، ماشین لاات، روش ها، مواد، محیط بررسی کنیم. BPR به دنبال حل علل ریشه ای است، نه پانسمان کردن زخم های سطحی
فصل هفتم: پیاده سازی و ارزیابی عملکرد
سوال ۱: دو استراتژی اصلی پیاده سازی BPR بیگ بنگ و مرحله ای را مقایسه کنید. کدام یک ریسک بالاتری دارد؟
استراتژی بیگ بنگ Big Bang: تغییر ناگهانی و همزمان در کل سازمان. سیستم قدیم جمعه تعطیل می شود و شنبه صبح همه با سیستم جدید کار می کنند. مزایا: سرعت بالا، جلوگیری از تداخل سیستم قدیم و جدید، عدم فرصت برای بازگشت به عقب. ریسک: بسیار بالا. اگر سیستم جدید کار نکند، کل سازمان فلج می شود. ◦ ◦استراتژی مرحله ای Phased: پیاده سازی قدم به قدم مثلا دپارتمان به دپارتمان یا فرآیند به فرآیند. مزایا: ریسک کمتر، امکان یادگیری از مراحل قبل، فشار کمتر به کارکنان
. ◦ ◦پاسخ: .ریسک: طولانی شدن پروژه، خستگی سازمان، و خطر ناهماهنگی بین بخش هایی که با سیستم قدیم کار می کنند و بخش های جدید.
سوال ۲: چرا استفاده از شاخص های مالی Financial Metrics به تنهایی برای ارزیابی موفقیت BPR کافی نیست؟
پاسخ: مهندسی مجدد فرایندهای تجای شاخص های مالی مثل سود یا بازگشت سرمایه شاخص های تاخیری Lagging Indicators هستند. یعنی نتایج کارهایی را نشان می دهند که در گذشته انجام شده است. BPR فرآیندها را تغییر می دهد تا کیفیت، سرعت و رضایت مشتری را بالا ببرد. تاثیر این بهبودها ممکن است ماه ها بعد در صورت های مالی دیده شود. اگر فقط به پول نگاه کنیم، ممکن است فکر کنیم پروژه شکست خورده است، در حالای که شاخص های عملیاتی مثل زمان تحویل بهبود یافته اند. بنابراین به شاخص های عملیاتی و غیرمالی هم نیاز داریم.
سوال ۳: چارچوب کارت امتیازی متوازن Balanced Scorecard - BSC چگونه به ارزیابی جامع پروژه BPR کمک می کند؟
پاسخ: این مدل پیشنهاد می کند سازمان را از ۴ منظر ارزیابی کنیم تا تعادل برقرار شود: مالی: آیا برای سهامداران سودآور هستیم؟ مشتری: مشتریان چگونه ما را می بینند؟ - مثلا سرعت تحویل. فرآیندهای داخلی: در چه فرآیندهایی باید علای باشیم؟ - مثلا کاهش ضایعات. رشد و یادگیری: آیا کارکنان در حالا پیشرفت هستند؟BPR مستقیما روی فرآیندهای داخلی اثر می گذارد تا مشتری را راضی کند و نهایتا به نتایج مالی برسد. BSC رابطه علت و معلولی این تغییرات را نشان می دهد.
سوال ۴: خطر بازگشت به عقب Backsliding در مرحله پیاده سازی چیست و چگونه می توان از آن جلوگیری کرد؟
پاسخ: انسان ها ذاتا تمایل دارند به عادات قدیمی خود برگردند. وقتی فشار پیاده سازی کم شود، کارکنان ممکن است دوباره از روش های سنتی و غیررسمی استفاده کنند مثلا دوباره دفترچه های یادداشت شخصی را جایگزین سیستمCRM کنند. راه جلوگیری: .1سوزاندن پل های پشت سر حذف فیزیکی ابزارهای قدیمی. تغییر سیستم پاداش پاداش دادن فقط به رفتارهای جدید. پایش مداوم و ممیزی فرآیندها پس از اجرا
سوال ۵: تفاوت نصب Installation با پیاده سازی Implementation در پروژه های تغییر چیست؟
پاسخ: مهندسی مجدد فرایندهای تجای نصب: جنبه فنی و سخت افزاری کار است. مثلا: نرم افزار روی سرور نصب شد، میزها جابجا شدند، دستورلاعمل ها چاپ شدند. پیاده سازی: جنبه انسانی و رفتاری کار است. مثلا: آیا کارکنان واقعا از نرم افزار استفاده می کنند؟ آیا با باور قلبی روش جدید را پذیرفته اند؟. بسیاری از پروژه ها نصب می شوند اما هرگز پیاده سازی نمی شوند. موفقیت BPR در پیاده سازی تغییر رفتار است، نه فقط تغییر ابزار. TQM/ و بهبود مستمر BPR
سوال ۶: پس از پایان پروژه مهندسی مجدد، چه رابطه ای بینKaizen شکل می گیرد؟
پاسخ: BPR و بهبود مستمر رقیب هم نیستند، بلکه مکمل اند. چرخه تغییر در سازمان باید به صورت جهش و ثبات باشد. ابتدا با BPR یک جهش بزرگ تغییر رادیکلا ایجاد می کنیم تا سطح عملکرد را به شدت بالا ببریم. سپس وارد فاز بهبود مستمر TQM می شویم تا آن سطح جدید را حفظ کرده و ریزه کاری هایش را بهینه کنیم. وقتی دوباره تکنولوژی یا بازار تغییر کرد، یک BPR دیگر نیاز است. BPR یک رویداد یک باره نیست، بلکه دوره ای است
سوال ۷: نقش آموزش Training در فاز پیاده سازی چیست و باید شامل چه ابعادی باشد؟
پاسخ: آموزش مهم ترین ابزار برای کاهش ترس و توانمندسازی است. آموزش در BPR نباید فقط فنی باشد. دو بعد آموزش: آموزش مهارت Skills: چگونه با سیستم جدید کار کنم؟ کار با دکمه ها و نرم افزار. آموزش بینش Education/Mindset: چرا داریم این کار را می کنیم؟ نقش من در کل فرآیند چیست؟ درک کسب وکار. بدون آموزش بینش، کارکنان تبدیل به ربات هایی می شوند که فقط دکمه می زنند ولی نمی توانند در شرایط خاص تصمیم درست بگیرند
سوال ۸: مفهوم اندازه گیری فرآیند Process Measurement در مقابل اندازه گیری وظیفه Task Measurement چیست؟
پاسخ: اندازه گیری وظیفه سنتی: عملکرد افراد را بر اساس حجم کار در واحد خودشان می سنجد مثلا: تایپیست چند صفحه تایپ کرد؟. این روش بهینه سازی جزئی ایجاد می کند. مهندسی مجدد فرایندهای تجای اندازه گیری فرآیند BPR: عملکرد تیم را بر اساس خروجی نهایی برای مشتری می سنجد مثلا: کل زمان پردازش وام از درخواست تا واریز چقدر بود؟. در مرحله ارزیابی، باید مترها و خط کش های سازمان را عوض کنیم تا افراد به جای کار زیاد، به دنبال کار مفید تکمیل فرآیند باشند
سوال ۹: چالش های یکپارچگی سیستم های اطلاعاتی IT Integration در مرحله پیاده سازی چیست؟
پاسخ: در BPR معمولا فرآیندهای جزیره ای به یک فرآیند یکپارچه تبدیل می شوند. چالش فنی اصلی این است که سیستم های نرم افزاری قدیمی Legacy Systems که جدا از هم بودند، حالا باید با هم حرف بزنند یا با یک سیستم جامع مثلERP جایگزین شوند. انتقال داده ها از سیستم های قدیمی به جدید Data Migration و اطمینان از صحت داده ها، یکی از پرریسک ترین و زمان برترین بخش های پیاده سازی فنی است.
سوال ۱۰: چرا جشن گرفتن پیروزی های کوچک Short-term Wins در طول دوره پیاده سازی حیاتی است؟
پاسخ: پیاده سازی BPR دردناک و طولانی است. اگر مدیران صبر کنند تا پروژه کاملا تمام شود و بعد جشن بگیرند، ممکن است انگیزه کارکنان در میانه راه خشک شود. جشن گرفتن موفقیت های کوچک مثلا: اولین سفارش بدون کاغذ، یا کاهش زمان تحویل در ماه اول دو فایده دارد: تجدید انرژی و روحیه تیم. خفه کردن صدای منتقدان نشان دادن اینکه طرح واقعا کار می کند