تفاوت های بنیادین جانشین پروری در بخش عمومی و خصوصی با تمرکز بر آموزش عالی

عنوان: تفاوت های بنیادین جانشین پروری در بخش عمومی و خصوصی با تمرکز بر آموزش عالی

۱. مقدمه

اگرچه جانشین پروری به عنوان یک ضرورت سازمانی در هر دو بخش عمومی و خصوصی شناخته می شود، اما نحوه تعریف، طراحی و اجرای آن در این دو حوزه، تفاوت های بنیادین و عمیقی دارد. این تفاوت ها ریشه در ماهیت، اهداف، ساختارها و فرهنگ حاکم بر هر یک از این بخش ها دارد. بخش عمومی (از جمله دانشگاه های دولتی) با الزامات قانونی، فرایندهای بوروکراتیک، پاسخ گویی عمومی و تاکید بر شفافیت و عدالت اجتماعی همراه است (Rothwell, 2010؛ اکرادی، ۱۳۹۸). در نقطه مقابل، بخش خصوصی بر کارایی، نوآوری، سودآوری و چابکی در واکنش به تغییرات بازار متمرکز است (Cappelli, 2008؛ Collings, Mellahi, & Cascio, 2021). آموزش عالی به عنوان نهادی که همواره میان این دو قلمرو در نوسان است، محل تلاقی و گاه تناقض این دو رویکرد محسوب می شود. این یادداشت به بررسی این تفاوت ها و پیامدهای آن ها برای دانشگاه های ایران می پردازد.

۲. جانشین پروری در بخش عمومی: رسمیت، شفافیت و بوروکراسی

در سازمان های عمومی، جانشین پروری عمدتا تحت سلطه مقررات، آیین نامه ها و فرایندهای رسمی و متمرکز قرار دارد. در این فضا، انتخاب جانشینان معمولا بر اساس معیارهایی قانونی، شفاف و مبتنی بر ضوابطی همچون سابقه خدمت، رتبه، مدارک تحصیلی و نتایج ارزیابی های شغلی صورت می گیرد (Wilson, 2022؛ هوک و ژنگ، ۲۰۲۴). هدف اصلی، تضمین عدالت رویه ای، جلوگیری از نفوذ عوامل خارجی و حفظ تعادل اجتماعی و سیاسی در سازمان است (Slan, 2005؛ کیانی و همکاران، ۱۳۹۱).

با این حال، این رویکرد رسمی و بوروکراتیک، چالش های خاص خود را به همراه دارد:

• کندی فرایندها: تصمیم گیری ها در بخش عمومی غالبا زمان بر و نیازمند طی کردن مراحل متعدد اداری است که می تواند به تاخیر در اجرای برنامه های جانشین پروری منجر شود (اکرادی، ۱۳۹۸؛ Barnett & Davis, 2008).
• وابستگی به بودجه عمومی: محدودیت های مالی و تغییرات ناگهانی بودجه های دولتی، برنامه ریزی بلندمدت جانشین پروری را با عدم اطمینان مواجه می سازد (قنبرپور، ۱۳۹۶؛ Rothwell, 2010).
• غلبه روابط غیررسمی بر ضوابط رسمی: با وجود ساختارهای رسمی، پژوهش های متعدد نشان داده اند که در عمل، روابط شخصی، شبکه های غیررسمی و ملاحظات سیاسی، نقش مهمی در انتصابات بخش عمومی دارند (خزاعی و همکاران، ۱۳۹۸؛ غیاثی ندوشن و همکاران، ۱۳۹۱).

در دانشگاه های دولتی ایران، مطالعات نشان می دهد که جانشین پروری بیشتر یک «فرایند واکنشی» و «غیرسیستماتیک» است که در غیاب شاخص های شفاف و عینی، به تصمیمات سلیقه ای و گاه سیاسی دامن می زند (سیدنقوی و مدرسی، ۱۴۰۰؛ عباس پور و همکاران، ۱۳۹۶).

۳. جانشین پروری در بخش خصوصی: چابکی، رقابت و عملکردمحوری

در بخش خصوصی، جانشین پروری رویکردی چابک تر، رقابتی تر و مبتنی بر عملکرد و شایستگی های عینی دارد. سازمان های خصوصی، آزادی عمل بیشتری در طراحی فرایندهای سفارشی، استفاده از ابزارهای نوین ارزیابی (مانند مراکز ارزیابی و شبیه سازی) و انعطاف پذیری در مسیرهای توسعه جانشینان دارند (Cappelli, 2008؛ Stahl et al., 2012). ویژگی های کلیدی این رویکرد عبارت اند از:

• تمرکز بر شایستگی های عینی و عملکرد: انتخاب جانشینان بر اساس دستاوردهای قابل سنجش، توانایی های رهبری و پتانسیل رشد صورت می گیرد (Spencer & Spencer, 1993؛ بویاتزیس، ۱۹۸۲).
• سرمایه گذاری هدفمند در توسعه: برنامه های منتورینگ، کوچینگ، چرخش شغلی و آموزش های سفارشی، بخش اصلی فرایند توسعه جانشینان را تشکیل می دهند (Groves, 2007؛ Day, 2007).
• انعطاف پذیری بالا: سازمان های خصوصی می توانند با سرعت بیشتری به تغییرات بازار و نیازهای جدید پاسخ دهند و در صورت لزوم، مسیرهای جانشینی را بازطراحی کنند (Collings et al., 2021؛ Deloitte, 2019).

با این حال، این رویکرد نیز با چالش هایی مانند ریسک نخبه گرایی افراطی، حاشیه رانی سایر کارکنان و غفلت از ابعاد عدالت سازمانی همراه است (O'Boyle & Aguinis, 2012؛ Jackson & Allen, 2022).

۴. آموزش عالی به عنوان میدان تلاقی: فرصت هیبریدسازی

دانشگاه ها و موسسات آموزش عالی، به ویژه دانشگاه های دولتی، در فضایی میان این دو رویکرد قرار دارند. از یک سو، ماهیت عمومی و دولتی آن ها آن ها را به رعایت شفافیت، عدالت و پاسخ گویی اجتماعی مکلف می کند (Mintzberg, 2009؛ دیم، ۲۰۰۴). از سوی دیگر، رقابت فزاینده در عرصه آموزش عالی، نیازمند چابکی، نوآوری و رویکردهای پیشرفته تری در مدیریت سرمایه های انسانی است (Altbach & de Wit, 2021؛ بهرام زاده و همکاران، ۱۴۰۳).

این موقعیت دوگانه، فرصتی استثنایی برای «هیبریدسازی هوشمندانه» مدل های جانشین پروری فراهم می آورد: تلفیق شفافیت و عدالت بخش عمومی با چابکی، کارایی و نوآوری بخش خصوصی. پژوهش های تطبیقی (جوادیار و همکاران، ۱۴۰۱؛ هریس، ۲۰۰۲) نشان می دهند که دانشگاه های موفق جهان، از همین رویکرد ترکیبی بهره می برند. به عنوان مثال، دانشگاه های سنگاپور با الگوبرداری از بخش خصوصی در عین پایبندی به ارزش های عمومی، سیستم های پویای استعدادیابی را پیاده سازی کرده اند (جوادیار و همکاران، ۱۴۰۱).

در ایران نیز، پژوهشگران داخلی (شریفی و اسالمی، ۱۳۹۳؛ خداپرست و همکاران، ۱۴۰۱) بر ضرورت طراحی مدل های بومی تاکید دارند که ضمن رعایت الزامات قانونی و فرهنگی بخش عمومی، از رویکردهای پیشرفته توسعه رهبری و استعدادیابی بخش خصوصی الهام بگیرند.

۵. پیامدهای تفاوت ها برای دانشگاه بوعلی سینا

تحلیل تفاوت های دو بخش، پیامدهای روشنی برای طراحی نظام جانشین پروری در دانشگاه بوعلی سینا (به عنوان یک دانشگاه دولتی) دارد:

۱. لزوم پایبندی به شفافیت و عدالت رویه ای: هرگونه نظام جانشین پروری باید بر اساس معیارهای عینی، شفاف و قانونی طراحی شود تا از مشروعیت و اعتماد سازمانی برخوردار گردد (کیخسروی و همکاران، ۱۴۰۲؛ Greenberg, 1990).

۲. نیاز به چابکی و نوآوری در فرایندها: با وجود الزامات دولتی، استفاده از ابزارهای مدرن ارزیابی و توسعه (مانند ارزیابی ۳۶۰ درجه، مراکز ارزیابی و سامانه های دیجیتال) می تواند کارایی و اثربخشی نظام را به طور چشمگیری افزایش دهد (راثول، ۲۰۱۵؛ حسینی گل افشانی و همکاران، ۱۴۰۳).

۳. بومی سازی به عنوان راهبرد اصلی: هرگونه الگوبرداری از بخش خصوصی یا دانشگاه های خارجی، باید با بافت فرهنگی، ساختاری و ارزشی دانشگاه بوعلی سینا تطبیق داده شود تا از شکست در اجرا جلوگیری شود (ترابی و همکاران، ۱۴۰۲؛ شریفی و اسالمی، ۱۳۹۳).

جانشین پروری در بخش عمومی و خصوصی، هر یک با منطق، الزامات و چالش های خاص خود همراه هستند. آموزش عالی در ایران، به ویژه دانشگاه های دولتی، با قرار گرفتن در نقطه تلاقی این دو حوزه، نیازمند رویکردی هوشمندانه و ترکیبی است. به کارگیری نقاط قوت هر دو رویکرد (شفافیت و عدالت عمومی، چابکی و نوآوری خصوصی) در قالب مدل های بومی شده، می تواند مسیری اثربخش برای استقرار نظامی پایدار، کارآمد و پاسخ گو در پرورش رهبران آینده دانشگاه فراهم آورد.

📚 منابع

اکرادی، ک. (۱۳۹۸). اعتباریابی مدل تلفیقی برنامه ریزی جانشین پروری در دانشگاه های ایران. فصلنامه پژوهش در آموزش عالی، ۱۳(۱)، ۳۴-۵۶.

بهرام زاده، م.، و همکاران. (۱۴۰۳). مدل اثربخشی مدیریت استعداد در برنامه ریزی جانشین پروری برای دانشگاه های نسل چهارم ایران. فصلنامه پژوهش در آموزش عالی، ۱۵(۲)، ۴۵-۶۷.

ترابی، م.، کریمی، ف.، و نادی، م. (۱۴۰۲). مدل بومی اجرای برنامه ریزی جانشین پروری در مدیریت دانشگاه با استفاده از نظریه داده بنیاد. فصلنامه آموزش عالی، ۱۴(۱)، ۴۵-۶۷.

جوادیار، م.، و همکاران. (۱۴۰۱). مطالعه تطبیقی سیستم های برنامه ریزی جانشین پروری در ژاپن، سنگاپور، فنلاند و ایالات متحده آمریکا. فصلنامه مطالعات آموزش تطبیقی، ۱۵(۲)، ۶۷-۸۹.

حسینی گل افشانی، س.، و همکاران. (۱۴۰۳). ارزیابی چالش های اجرای برنامه ریزی جانشین پروری در ارتش جمهوری اسلامی ایران با استفاده از دلفی فازی. فصلنامه مدیریت نظامی، ۲۰(۱)، ۳۴-۵۶.

خداپرست، م.، کیاکجوری، د.، مرتضوی امیری، س. ج.، و جعفری کالریجانی، س. (۱۴۰۱). مدل گسترده برنامه ریزی جانشین پروری مبتنی بر شایستگی در سازمان های آموزش محور. جامعه شناسی آموزش و پرورش، ۸(۱)، ۱-۸.

خزاعی، ا.، محمدی، م.، و امینی، ر. (۱۳۹۸). موانع فرهنگی برنامه ریزی جانشین پروری در دانشگاه های دولتی ایران. فصلنامه مدیریت در نظام آموزشی، ۱۲(۲)، ۷۱-۹۴.

شریفی، ا.، و اسلامی، م. (۱۳۹۳). مدل برنامه ریزی جانشین پروری برای دانشگاه های دولتی ایران. فصلنامه مدیریت آموزش عالی، ۶(۲)، ۵۶-۷۸.

عباس پور، ا.، و همکاران. (۱۳۹۶). بررسی راهکارهای استقرار الگوی برنامه ریزی جانشین پروری در دانشگاه های دولتی ایران. فصلنامه پژوهش در آموزش عالی، ۱۲(۳)، ۴۵-۶۷.

غیاثی ندوشن، س.، و همکاران. (۱۳۹۱). الزامات اجرای موفق برنامه ریزی جانشین پروری در دانشگاه های ایران. فصلنامه آموزش عالی، ۸(۳)، ۶۷-۸۹.

قنبرپور، ا. (۱۳۹۶). تاثیر مقررات و بودجه های دولتی بر برنامه های توسعه منابع انسانی در آموزش عالی ایران. فصلنامه مطالعات آموزشی، ۹(۱)، ۳۴-۵۶.

کیانی، ع.، و همکاران. (۱۳۹۱). موانع و تسهیل کننده های برنامه ریزی جانشین پروری در بخش عمومی ایران. نشریه مدیریت دولتی، ۵(۲)، ۳۴-۵۶.

کیخسروی، ا.، و همکاران. (۱۴۰۲). مدل عوامل موثر بر اجرای موفق برنامه ریزی جانشین پروری در دانشگاه های دولتی ایران. فصلنامه رهبری آموزشی، ۱۶(۱)، ۷۸-۱۰۰.

سیدنقوی، م.، و مدرسی، ف. (۱۴۰۰). تحلیل بلوغ سازمانی در پیاده سازی نظام جانشین پروری دانشگاه های دولتی. فصلنامه مدیریت سازمان های دولتی، ۹(۲)، ۱۲۳-۱۴۵.

Altbach, P. G., & de Wit, H. (2021). Globalization and digitization in higher education: Challenges and opportunities. Higher Education Policy, 34(1), 1-18.

Barnett, R., & Davis, E. (2008). Succession planning as a strategic tool in human resource management. Human Resource Management Review, 18(3), 145-158.

Cappelli, P. (2008). Talent on demand: Managing talent in an age of uncertainty. Harvard Business Press.

Collings, D. G., Mellahi, K., & Cascio, W. F. (2021). Global talent management: A critical review and future research agenda. Journal of World Business, 56(2), 101-120.

Day, D. V. (2007). Developing leaders and leadership development. In J. A. Conger & R. E. Riggio (Eds.), The practice of leadership (pp. 34-60). Jossey-Bass.

Deloitte. (2019). Global human capital trends: Leading the social enterprise. https://www2.deloitte.com

Greenberg, J. (1990). Organizational justice: Yesterday, today, and tomorrow. Journal of Management, 16(2), 399-432.

Groves, K. S. (2007). Integrating leadership development and succession planning best practices. Journal of Management Development, 26(3), 239-260.

Jackson, B. A., & Allen, S. (2022). Succession planning challenges at the executive level. Journal of Management Studies, 59(3), 456-478.

Mintzberg, H. (2009). Mintzberg on Management: A Biography of Ideas. Routledge.

O'Boyle, E., & Aguinis, H. (2012). The best and the rest: Revisiting the norm of normality of individual performance. Personnel Psychology, 65(1), 79-119.

Rothwell, W. J. (2010). Effective succession planning: Ensuring leadership continuity and building talent from within (4th ed.). AMACOM.

Slan, J. A. (2005). Organizational justice in leadership transitions. Journal of Applied Psychology, 90(4), 789-795.

Spencer, L. M., & Spencer, S. M. (1993). Competence at work: Models for superior performance. John Wiley & Sons.

Stahl, G. K., Björkman, I., Farndale, E., Morris, S. S., Paauwe, J., Stiles, P., ... & Wright, P. (2012). Six principles of effective global talent management. MIT Sloan Management Review, 53(2), 25-42.

Wilson, P. (2022). Succession challenges in public education: A case study of the Bahamas Ministry of Education. International Journal of Educational Management, 36(5), 678-695.