مدیر مستقیم؛ مهم ترین مترجم فرهنگ سازمان
مدیر مستقیم؛ مهم ترین مترجم فرهنگ سازمان
تقدیم به دکتر روح اله سلیمانی
مدیرعاملی که، نمونه ای روشن از تاثیر عمیق یک مدیر بر تجربه کارکنان سازمان است؛
مدیری که با اعتماد، حمایت، گفت وگو و ایجاد فرصت رشد، نشان می دهد کیفیت مدیریت چگونه می تواند یک محیط کاری را به بستری برای یادگیری، انگیزه و شکوفایی تبدیل کند.
این مقاله را با احترام و قدردانی، به ایشان تقدیم می کنم.
چکیده
تجربه کارکنان از یک سازمان تنها تحت تاثیر حقوق، مزایا، برند کارفرمایی، فضای کاری یا حتی ماهیت شغل نیست. یکی از تعیین کننده ترین عوامل در شکل گیری این تجربه، کیفیت رابطه فرد با مدیر مستقیم اوست. ممکن است فردی در یک سازمان از شغل خود رضایت بالایی داشته باشد، اما با تغییر مدیر، همان محیط کاری برای او به تجربه ای فرساینده و حتی غیرقابل تحمل تبدیل شود. در مقابل، یک مدیر توانمند می تواند حتی در شرایط سازمانی متوسط، محیطی ایجاد کند که کارکنان در آن احساس اعتماد، رشد، تعلق و امنیت کنند.
این مقاله با تکیه بر پژوهش های حوزه رفتار سازمانی، تجربه کارکنان، Engagement و Psychological Safety بررسی می کند که چرا مدیر مستقیم تا این اندازه بر برداشت کارکنان از سازمان اثرگذار است و چرا انتخاب و توسعه مدیران باید یکی از مهم ترین اولویت های مدیریت سرمایه انسانی باشد.
مقدمه
بسیاری از ما تجربه کرده ایم که ممکن است در مقطعی از زندگی حرفه ای خود از یک سازمان، یک شغل یا یک تیم رضایت بالایی داشته باشیم و حتی آن محیط را به دیگران توصیه کنیم؛ اما پس از مدتی، بدون آنکه تغییر اساسی در عنوان شغلی، حقوق، محل کار یا حتی ماهیت فعالیت ما ایجاد شده باشد، احساسمان نسبت به همان سازمان کاملا تغییر کند.
گاهی تنها چیزی که عوض شده، مدیر مستقیم ماست.
همان شرکت است.
همان ساختمان است.
همان شغل است.
همان همکاران هستند.
اما تجربه کاری دیگر همان تجربه قبلی نیست.
این پدیده یک سوال اساسی را مطرح می کند:
آیا ما واقعا برای سازمان ها کار می کنیم، یا بخش عمده تجربه ما از سازمان توسط افرادی ساخته می شود که هر روز با آنها کار می کنیم؟
در این میان، مدیر مستقیم جایگاه ویژه ای دارد؛ زیرا برای بسیاری از کارکنان، نزدیک ترین و ملموس ترین نماینده سازمان است.
۱. مدیر مستقیم؛ نقطه تماس روزانه کارکنان با سازمان
سازمان ها معمولا ارزش هایی مانند اعتماد، احترام، نوآوری، کار تیمی، مسئولیت پذیری و توسعه سرمایه انسانی را تعریف و اعلام می کنند.
اما کارکنان فرهنگ سازمانی را از طریق اسناد رسمی تجربه نمی کنند.
آنها فرهنگ را در رفتارهای روزانه می بینند.
اگر سازمان اعلام کند که به کارکنان اعتماد دارد، اما مدیر مستقیم برای کوچک ترین تصمیمی از کارمند توضیح و تایید بخواهد، تجربه واقعی فرد «اعتماد» نخواهد بود.
اگر سازمان از نوآوری سخن بگوید، اما مدیر با اولین اشتباه به دنبال مقصر باشد، آنچه کارمند یاد می گیرد نوآوری نیست، بلکه اجتناب از ریسک است.
اگر سازمان اعلام کند که سرمایه انسانی مهم ترین دارایی آن است، اما مدیر هیچ گفت وگویی درباره رشد، یادگیری یا آینده حرفه ای کارکنان نداشته باشد، این ارزش در عمل برای کارکنان قابل لمس نخواهد بود.
از این منظر می توان گفت:
مدیر مستقیم، مهم ترین مترجم فرهنگ سازمان است.
سازمان ارزش ها را تعریف می کند، اما مدیر آنها را به تجربه روزمره تبدیل می کند.
۲. نقش مدیر در Engagement کارکنان
مطالعات متعدد در حوزه Engagement کارکنان، بر نقش بسیار پررنگ مدیر مستقیم تاکید کرده اند.
Gallup در تحقیقات خود نشان داده است که مدیر یا سرپرست می تواند بخش بزرگی از تفاوت در سطح Engagement تیم ها را توضیح دهد.
اهمیت این یافته زمانی روشن تر می شود که دو تیم را در یک سازمان در نظر بگیریم.
هر دو تیم ممکن است:
- از نظام حقوق و مزایای مشابه استفاده کنند؛
- در ساختمان مشابه کار کنند؛
- تحت سیاست های منابع انسانی یکسان باشند؛
- از یک برند سازمانی بهره ببرند؛
- و حتی نوع فعالیت مشابهی داشته باشند.
اما تجربه کارکنان این دو تیم می تواند کاملا متفاوت باشد.
یکی از مهم ترین دلایل این تفاوت، کیفیت مدیریت است.
مدیر مستقیم کسی است که:
- کار را تخصیص می دهد؛
- اولویت ها را تعیین می کند؛
- بازخورد می دهد؛
- عملکرد را ارزیابی می کند؛
- درباره فرصت های رشد اظهارنظر می کند؛
- از کارکنان حمایت می کند یا نمی کند؛
- و به افراد اختیار می دهد یا آنها را تحت کنترل دائمی قرار می دهد.
در نتیجه، تجربه کارکنان از سازمان تا حد زیادی از خلال همین تعامل ها شکل می گیرد.
۳. وقتی یک شغل واحد، دو تجربه متفاوت ایجاد می کند
دو فرد را تصور کنید که دقیقا یک شغل دارند.
فرد اول مدیری دارد که انتظار خود را شفاف بیان می کند، هدف را مشخص می کند و برای رسیدن به نتیجه به او اختیار می دهد.
فرد دوم مدیری دارد که در جزئی ترین اقدامات او دخالت می کند و دائما عملکردش را کنترل می کند.
فرد اول می تواند در جلسه بگوید:
«این موضوع را نمی دانم.»
فرد دوم قبل از گفتن همین جمله نگران می شود که این اعتراف چه اثری بر قضاوت مدیر خواهد داشت.
فرد اول وقتی اشتباه می کند، مسئله را سریع مطرح می کند تا تیم بتواند آن را اصلاح کند.
فرد دوم تلاش می کند اشتباه را پنهان کند.
فرد اول می تواند نظر مخالف خود را مطرح کند.
فرد دوم به مرور یاد گرفته است که سکوت، کم هزینه تر است.
روی کاغذ، این دو نفر یک شغل دارند.
اما در عمل، در دو محیط کاری کاملا متفاوت فعالیت می کنند.
۴. امنیت روانی؛ حلقه پنهان بین مدیریت و عملکرد
یکی از مفاهیم کلیدی در تحلیل کیفیت محیط کار، «امنیت روانی» یا Psychological Safety است.
Amy Edmondson این مفهوم را به شرایطی نسبت می دهد که افراد در یک تیم احساس می کنند می توانند بدون ترس نامعقول از تحقیر یا پیامدهای بین فردی:
- سوال بپرسند؛
- اشتباه خود را بپذیرند؛
- نگرانی مطرح کنند؛
- ایده ارائه دهند؛
- یا حتی با نظر مدیر مخالفت کنند.
این موضوع از منظر مدیریت اهمیت زیادی دارد.
برخی مدیران تصور می کنند تیمی که در آن کسی مخالفت نمی کند، تیمی هماهنگ و منسجم است.
در حالی که سکوت همیشه نشانه رضایت یا هم فکری نیست.
گاهی افراد حرف نمی زنند چون تجربه کرده اند که:
مخالفت هزینه دارد.
اشتباه کردن خطرناک است.
سوال پرسیدن نشانه ضعف تلقی می شود.
یا بیان یک مشکل ممکن است فرد را به خود مسئله تبدیل کند.
در چنین شرایطی، مدیر نه تنها تجربه کارکنان را تضعیف می کند، بلکه سازمان را نیز از اطلاعات، هشدارها، ایده ها و یادگیری های مهم محروم می سازد.
۵. مدیر خوب چگونه تجربه کار را تغییر می دهد؟
مدیران موثر تنها وظیفه توزیع کار و کنترل عملکرد را بر عهده ندارند.
یکی از مهم ترین نقش های آنها ایجاد شرایطی است که افراد بتوانند ظرفیت واقعی خود را نشان دهند.
مدیر خوب:
- اعتماد می کند؛
- انتظارها را شفاف می کند؛
- بازخورد به موقع می دهد؛
- اختیار می دهد؛
- در زمان اشتباه به جای سرزنش، بر یادگیری تمرکز می کند؛
- اعتبار موفقیت را به اعضای تیم نسبت می دهد؛
- از افراد در موقعیت های دشوار حمایت می کند؛
- و برای رشد حرفه ای آنها فرصت ایجاد می کند.
بسیاری از افراد، سال ها بعد از ترک یک سازمان، جزئیات پروژه ها و جلسات را فراموش می کنند؛ اما مدیری را که باعث رشد آنها شده است، به خاطر می سپارند.
زیرا مدیر خوب تنها عملکرد امروز افراد را مدیریت نمی کند.
او ظرفیت آینده آنها را توسعه می دهد.
۶. فرهنگ سمی چگونه از رفتارهای روزمره ساخته می شود؟
فرهنگ سمی لزوما با یک تصمیم رسمی آغاز نمی شود.
بسیاری اوقات، مجموعه ای از رفتارهای کوچک و تکرارشونده آن را شکل می دهند.
برای مثال:
- تحقیر افراد در جلسه؛
- Micromanagement؛
- تبعیض؛
- نادیده گرفتن تلاش کارکنان؛
- گرفتن اعتبار موفقیت دیگران؛
- مقصرسازی در زمان شکست؛
- پنهان کردن اطلاعات؛
- ایجاد رقابت ناسالم؛
- رفتار غیرقابل پیش بینی؛
- یا ایجاد ترس در روابط کاری.
هرکدام از این رفتارها ممکن است به تنهایی یک اتفاق کوچک به نظر برسند.
اما وقتی هر روز تکرار شوند، به «تجربه سازمانی» تبدیل می شوند.
فرهنگ در اسناد سازمانی ساخته نمی شود.
فرهنگ حاصل هزاران تعامل کوچک است.
۷. چرا انتخاب مدیر باید تصمیمی سخت گیرانه باشد؟
یکی از خطاهای رایج سازمان ها این است که عملکرد فنی بالا را به طور خودکار معادل شایستگی مدیریتی در نظر می گیرند.
بهترین مهندس، مدیر مهندسی می شود.
بهترین فروشنده، مدیر فروش می شود.
بهترین کارشناس، رئیس واحد می شود.
اما توانایی انجام یک کار و توانایی مدیریت افرادی که آن کار را انجام می دهند، دو مجموعه شایستگی متفاوت هستند.
مدیریت نیازمند توانایی هایی مانند:
- خودآگاهی؛
- گوش دادن؛
- تفویض اختیار؛
- مدیریت تعارض؛
- کوچینگ؛
- ارائه بازخورد؛
- تنظیم هیجان؛
- تصمیم گیری؛
- شناخت تفاوت های فردی؛
- ایجاد اعتماد؛
- و توسعه دیگران است.
انتخاب اشتباه یک کارشناس ممکن است عملکرد یک جایگاه را تحت تاثیر قرار دهد.
اما انتخاب اشتباه یک مدیر می تواند تجربه کاری یک تیم کامل را تخریب کند.
از این منظر، مدیریت را نباید صرفا به عنوان پاداشی برای عملکرد خوب در یک سمت کارشناسی تلقی کرد.
مدیریت، یک حرفه مستقل با شایستگی های مستقل است.
۸. Employee Experience فراتر از حقوق و مزایا است
در سال های اخیر، سازمان ها سرمایه گذاری زیادی بر Employee Experience انجام داده اند.
این سرمایه گذاری ها شامل مواردی مانند:
- فضای کار بهتر؛
- برنامه های رفاهی؛
- بیمه و مزایا؛
- آموزش؛
- Onboarding؛
- Recognition؛
- ابزارهای دیجیتال؛
- انعطاف پذیری کاری؛
- و مسیرهای توسعه حرفه ای است.
همه این اقدامات ضروری و ارزشمندند.
اما حتی بهترین طراحی Employee Experience می تواند توسط یک مدیر نامناسب تضعیف شود.
سازمان ممکن است بهترین دفتر را داشته باشد، اما اگر فرد هر روز با اضطراب وارد جلسه مدیرش شود، کیفیت فضای فیزیکی تاثیر محدودی خواهد داشت.
ممکن است سازمان مزایای جذابی ارائه دهد، اما اگر فرد احساس کند دیده نمی شود، شنیده نمی شود یا آینده ای برای رشد ندارد، تجربه کلی او همچنان منفی خواهد بود.
بنابراین یکی از مهم ترین اجزای Employee Experience، کیفیت مدیریت مستقیم است.
۹. پیامدهای مدیریتی برای سازمان ها
اگر بپذیریم که مدیر مستقیم نقش مهمی در تجربه کارکنان دارد، چند نتیجه مدیریتی مهم به دست می آید.
نخست: انتخاب مدیران باید بر اساس شایستگی های مدیریتی انجام شود
سابقه، دانش فنی و عملکرد گذشته کافی نیست.
افرادی که مسئول مدیریت دیگران می شوند باید از نظر شایستگی های رفتاری، رهبری، ارتباطی و توسعه افراد نیز ارزیابی شوند.
دوم: مدیران نیازمند آموزش مستمر هستند
مدیریت یک مهارت ذاتی نیست.
مدیران باید در حوزه هایی مانند بازخورد، کوچینگ، مدیریت تعارض، تفویض اختیار، مدیریت عملکرد و امنیت روانی آموزش ببینند.
سوم: عملکرد مدیر فقط با خروجی کسب وکار سنجیده نشود
مدیری که به عدد می رسد اما تیم خود را فرسوده می کند، الزاما مدیر موفقی نیست.
شاخص هایی مانند Engagement، Retention، توسعه افراد، جانشین پروری و کیفیت تیم نیز باید بخشی از ارزیابی مدیر باشند.
چهارم: تجربه کارکنان باید در سطح تیم سنجیده شود
میانگین رضایت کل سازمان گاهی تفاوت های مهم بین مدیران را پنهان می کند.
تحلیل تجربه کارکنان در سطح تیم و واحد می تواند تصویری دقیق تر ارائه کند.
۱۰. یک سوال مهم پیش از پذیرفتن پیشنهاد شغلی
متقاضیان کار معمولا هنگام بررسی یک پیشنهاد شغلی درباره موارد زیر سوال می کنند:
حقوق چقدر است؟
عنوان شغلی چیست؟
مزایا چیست؟
مسیر رشد چگونه است؟
آینده شرکت چگونه خواهد بود؟
این سوالات مهم اند.
اما یک سوال مهم دیگر نیز باید مطرح شود:
«قرار است هر روز با چه کسی کار کنم؟»
مدیر آینده چگونه بازخورد می دهد؟
با اشتباه چگونه برخورد می کند؟
آیا به افراد اختیار می دهد؟
آیا اعضای تیم او رشد کرده اند؟
چگونه با نظر مخالف برخورد می کند؟
چون ممکن است افراد به دلیل برند یک شرکت جذب شوند و به دلیل عنوان یا حقوق پیشنهاد آن را بپذیرند؛ اما کیفیت رابطه با مدیر و تیم تعیین می کند که تجربه واقعی آنها از کار چگونه خواهد بود.
جمع بندی
سازمان ها معمولا با مفاهیمی مانند Strategy، Structure، Process، Technology و Governance مدیریت می شوند.
اما تجربه واقعی کارکنان در روابط انسانی شکل می گیرد.
در یک گفت وگو.
در نحوه ارائه بازخورد.
در واکنش مدیر به یک اشتباه.
در اعتماد کردن.
در شنیدن یک نظر مخالف.
در حمایت کردن از یک عضو تیم.
و حتی در یک تشکر ساده.
مدیر مستقیم برای بسیاری از کارکنان، نزدیک ترین چهره سازمان است.
بنابراین کیفیت مدیریت فقط یک موضوع مربوط به بهره وری نیست؛ بلکه مستقیما بر فرهنگ سازمانی، تجربه کارکنان، ماندگاری استعدادها، یادگیری و حتی برند کارفرمایی تاثیر می گذارد.
شاید جمله مشهور «افراد شرکت ها را ترک نمی کنند؛ مدیران را ترک می کنند» تمام حقیقت نباشد، زیرا ترک سازمان تحت تاثیر عوامل متعددی قرار دارد.
اما یک حقیقت مهم پشت این جمله وجود دارد:
کیفیت آدم هایی که با آنها کار می کنیم، بخش بزرگی از کیفیت زندگی حرفه ای ما را می سازد.
ممکن است برند شرکت ما را جذب کند.
شغل ما را هیجان زده کند.
و حقوق ما را متقاعد کند که بمانیم.
اما در نهایت، این آدم ها هستند که تعیین می کنند هر روز چه احساسی نسبت به کارمان داشته باشیم.
ما برای لوگوها کار نمی کنیم؛ ما با آدم ها کار می کنیم.
و گاهی فقط تغییر یک مدیر کافی است تا همان شرکت، همان شغل و همان ساختمان، برای ما تبدیل به دنیایی کاملا متفاوت شود.
منابع پیشنهادی برای مطالعه بیشتر
- Gallup – Research on Managers and Employee Engagement
- Gallup – It’s the Manager
- Edmondson, Amy C. – Research on Psychological Safety
- Edmondson, Amy C. – The Fearless Organization
- Google re – Project Aristotle
- Sull, Donald et al. – Research on Toxic Culture and Employee Attrition, MIT Sloan Management Review
- Buckingham, Marcus & Coffman, Curt – First, Break All the Rules
- Clifton, Jim & Harter, Jim – It’s the Manager