از احتیاط فلج کننده تا تصمیم گیری مسئولانه

عنوان: از احتیاط فلج کننده تا تصمیم گیری مسئولانه

 فرصت شناسی و پذیرش خطر در سازمان ها و ادارات

 

پژوهشگر و نویسنده : رقیه پورغفار

چکیده:

در این مقاله می کوشم به پرسشی پاسخ دهم که در بسیاری از اداره ها و سازمان ها، پشت انبوه بخشنامه ها و جلسات پنهان می ماند: چرا گاهی فرصتی روشن برای بهبود خدمت وجود دارد، اما کسی مسئولیت استفاده از آن را نمی پذیرد؟ به باور من، مسئله نه با دعوت ساده به «جسارت مدیریتی» حل می شود و نه با افزودن لایه های تازه ای از کنترل. سازمان کارآمد باید بتواند فرصت را به موقع تشخیص دهد، خطرهای اقدام و "بی اقدامی" را بسنجد، حدود اختیار را روشن کند و نتیجه تصمیم خود را در برابر کارکنان و مردم توضیح دهد. این نوشته با روش توصیفی تحلیلی و مرور منابع مربوط به مدیریت ریسک و اداره عمومی تنظیم شده است؛ پژوهش میدانی یا گزارش آماری از همه ادارات در دست نیست. ازاین رو، نقاط قوت، ضعف، فرصت و تهدید مطرح شده در آن، چارچوبی برای ارزیابی هر دستگاه است، نه حکمی یکسان درباره عملکرد تمام سازمان ها.

واژگان کلیدی: فرصت شناسی، مدیریت ریسک، پذیرش خطر، نظام اداری ایران، کارکنان، خدمات عمومی، پاسخ گویی

مقدمه:

آیا خطر نکردن، بی خطر است؟ تصور رایجی وجود دارد که مدیر محتاط کسی است که روش های موجود را تغییر ندهد. اما اگر یک فرایند اداری ماه ها وقت مردم را تلف کند، اگر کارمند از ترس بازخواست سکوت کند، یا اگر مدیری با وجود آگاهی از نقص یک خدمت، اصلاح آن را به آینده موکول کند، آیا سازمان واقعا از خطر دور مانده است؟ از نگاه من، بی تصمیمی نیز یک تصمیم است و می تواند هزینه داشته باشد: هزینه ای برای وقت شهروند، انگیزه کارمند، منابع عمومی و اعتبار سازمان. در مقابل، هر تغییر تازه ای هم فضیلت نیست. تصمیم شتاب زده، اجرای سامانه ای آزمایش نشده در مقیاس ملی، یا سپردن اختیار بدون نظارت، ممکن است آسیبی بزرگ تر از وضع موجود ایجاد کند. استاندارد مدیریت ریسک ISO 31000، مدیریت ریسک را به شناسایی و بررسی پیامدهای نامطلوب محدود نمی کند؛ شناخت فرصت ها و تهدیدها را نیز بخشی از تصمیم گیری سازمانی می داند. مطالعات سازمان همکاری اقتصادی و توسعه نیز نشان می دهد که پرهیز مطلق از خطر می تواند مانع نوآوری در بخش عمومی شود، درحالی که نظارت و پاسخ گویی همچنان ضروری اند.(1)

ü فرصت شناسی و پذیرش خطر؛ دو مفهوم که باید دقیق فهمیده شوند فرصت شناسی از نظر من یعنی دیدن امکان بهبود پیش از آنکه زیر فشار یک بحران ناگزیر شویم تصمیمی عجولانه بگیریم. فرصت ممکن است در یک فناوری تازه باشد، اما گاهی در ساده کردن یک فرم، حذف یک مراجعه غیرضروری، شنیدن پیشنهاد نیروی خدماتی یا اعتماد به تجربه کارشناسی یک کارمند پیدا می شود. پذیرش خطر نیز به معنای قمار با حقوق مردم نیست. یعنی پس از بررسی هدف، پیامدها، حدود قانونی، نظر ذی نفعان و راه بازگشت، آگاهانه تصمیم بگیریم کدام میزان از عدم قطعیت برای رسیدن به منفعت عمومی پذیرفتنی است. برای مثال، آزمایش یک روش تازه نوبت دهی در یک واحد محدود، با امکان توقف و اصلاح، با اجرای سراسری همان روش بدون آزمون تفاوت دارد. مرز مهم همین جاست: سازمان می تواند درباره روش بهتر خدمت رسانی تجربه کند؛ اما نباید فساد، تبعیض، نقض محرمانگی اطلاعات یا به خطرانداختن ایمنی مردم و کارکنان را به نام «خطرپذیری» عادی جلوه دهد.

ü ارزیابی چهارگانه سازمان های ایرانی: قوت، ضعف، فرصت و تهدید برای پرهیز از قضاوت کلی، این چهار دسته را باید در هر سازمان به طور جداگانه سنجید. یک اداره ممکن است در نیروی انسانی قوی و در پاسخ گویی ضعیف باشد؛ اداره ای دیگر وضعی متفاوت داشته باشد.

الف) نقاط قوت؛ ظرفیت هایی که نباید نادیده گرفت:

_ تجربه انباشته کارکنان: کارمندی که سال ها با پرونده ها و مراجعان کار کرده، اغلب گره هایی را می شناسد که در گزارش های رسمی دیده نمی شوند. این تجربه، اگر شنیده و ثبت شود، سرمایه اصلاح فرایند است.

_ گستره خدمات عمومی: حضور ادارات و واحدهای خدمت رسان در نقاط گوناگون کشور، امکان شناخت نیازهای متفاوت محلی را فراهم می کند.

_ توان همکاری در شرایط دشوار: در بسیاری از واحدها، همکاران هنگام فشار کاری یا بحران، فراتر از شرح وظیفه رسمی برای ادامه خدمت تلاش می کنند. این روحیه ارزشمند است، هرچند نباید جایگزین برنامه ریزی و تامین نیروی کافی شود.

_ وجود مبنای قانونی برای خدمت به مردم: قانون مدیریت خدمات کشوری، مدیران و کارکنان دستگاه های اجرایی را خدمتگزار مردم می داند و بر شفاف بودن مراحل، زمان و کیفیت ارائه خدمات و پاسخ گویی به شکایات تاکید می کند. این اصول می توانند معیار سنجش واقعی اصلاحات اداری باشند، نه صرفا شعار آن.

_ امکان یادگیری میان دستگاه ها: راه حلی که در یک واحد نتیجه داده، پس از بررسی شرایط، ممکن است به واحدی مشابه منتقل شود؛ به شرط آنکه تجربه ها، از جمله شکست ها، صادقانه مستند شوند.

ب) نقاط ضعف؛ موانعی در درون سازمان:

_ ابهام در اختیار و مسئولیت: گاهی از مدیر می خواهیم پاسخ گوی نتیجه باشد، اما اختیار اصلاح فرایند را به او نمی دهیم؛ یا اختیار می دهیم، اما معیار پاسخ گویی را روشن نمی کنیم.

_ ترس از اشتباه و سرزنش: اگر هر پیشنهاد تازه ای در صورت ناکامی به تنبیه شخصی منتهی شود، کارکنان به حفظ وضع موجود پناه می برند؛ حتی وقتی می دانند آن وضع ناکارآمد است.

_ فاصله مدیر با صف ارائه خدمت: تصمیمی که بدون شنیدن صدای کارمند باجه، کارشناس پرونده، نیروی پشتیبانی و مراجعه کننده گرفته شود، ممکن است روی کاغذ درست و در اجرا ناممکن باشد.

_ مدیریت نمایشی عملکرد: شمارش نامه ها، جلسات یا سامانه های راه اندازی شده، لزوما نشان نمی دهد که کار مردم سریع تر، عادلانه تر یا آسان تر انجام شده است.

_ نادیده گرفتن نیروهای خدماتی و پشتیبانی: نظافت، نگهداری تجهیزات، حفاظت فیزیکی و پشتیبانی فنی، اجزای فرعی سازمان نیستند. ضعف در این حوزه ها می تواند کیفیت خدمت و ایمنی محیط کار را مختل کند. _ کمبود فرصت یادگیری: آموزش کوتاه و کاربردی درباره حل مسئله، گفت وگو با مراجعان، امنیت داده و ارزیابی خطر، گاه زیر فشار کار روزمره کنار می رود. این ضعف ها در همه دستگاه ها به یک اندازه وجود ندارند. برای نقد منصفانه، باید درباره هر سازمان پرسید: "کدام مشکل با مشاهده فرایند و داده قابل اثبات است و مسئول اصلاح آن کیست؟"

ج) فرصت ها؛ امکان های بیرونی برای بهبود:

_ فناوری و خدمات غیرحضوری: اگر درست طراحی شوند، می توانند رفت وآمد، تکرار ثبت اطلاعات و انتظار مردم را کاهش دهند.

_ دریافت بازخورد مستقیم شهروندان: شکایت فقط نشانه نارضایتی نیست؛ می تواند داده ای برای کشف مرحله معیوب یک خدمت باشد.

_ همکاری با دانشگاه ها و متخصصان: سازمان می تواند پیش از اجرای گسترده یک طرح، آن را با کمک پژوهشگران و متخصصان ارزیابی کند.

_ ظرفیت های متفاوت مناطق: نسخه واحد برای همه استان ها و شهرستان ها الزاما بهترین پاسخ نیست. شناخت جمعیت، فاصله جغرافیایی، دسترسی دیجیتال و نوع نیاز محلی، فرصت طراحی خدمات مناسب تر را فراهم می کند.

_ مطالبه عمومی برای شفافیت: توضیح روشن شرایط دریافت خدمت، مراحل رسیدگی و دلیل رد یا پذیرش درخواست، هم به مردم کمک می کند و هم اختیار سلیقه ای را محدود می سازد. قانون ارتقای سلامت نظام اداری نیز بر اطلاع رسانی عمومی درباره فرایندها، مقررات و معیارهای مورد عمل تاکید دارد.(3)

د) تهدیدها؛ خطرهایی که باید پیشاپیش دید:

_ فرسودگی و خروج نیروی باتجربه: اگر تجربه کارکنان منتقل نشود، سازمان با جابه جایی افراد، بخشی از حافظه عملی خود را از دست می دهد.

_شکاف دسترسی دیجیتال: خدمت الکترونیکی اگر تنها راه دریافت خدمت شود، ممکن است سالمندان، افراد کم برخوردار یا ساکنان مناطق با دسترسی ضعیف را عقب بگذارد.

_ نشت داده و آسیب به حریم خصوصی: دیجیتالی کردن فرایندها بدون حفاظت متناسب از اطلاعات، خطر تازه ای می آفریند.

_ تعارض منافع و فساد: تفویض اختیار بدون ثبت تصمیم ها، معیار روشن و امکان اعتراض، ممکن است فرصت اصلاح را به مجرای امتیازدهی ناعادلانه تبدیل کند.

_ تغییرهای پی درپی بدون ارزیابی: طرحی که فرصت سنجش و اصلاح پیدا نکند، حتی با نیت خوب نیز می تواند منابع و اعتماد کارکنان را فرسوده کند.

_ بحران های پیش بینی نشده: اختلال زیرساخت، فشار اقتصادی یا رخدادهای محیطی می توانند خدمت رسانی را مختل کنند. سازمانی تاب آورتر است که پیش از بحران، خدمات حیاتی و مسیرهای جایگزین را شناخته باشد. چارچوب سازمان توسعه و همکاری اقتصادی (OECD) برای خطرهای نوپدید نیز بر پیش بینی، ارزیابی، تبادل اطلاعات و بازنگری برنامه ها تاکید دارد. (4)

_ یک تصمیم، چند نگاه متفاوت از نگاه رئیس سازمان، فرصت ممکن است کاهش هزینه، افزایش سرعت و بهبود رضایت مردم باشد. اما خطر او نیز واقعی است: مسئولیت قانونی، محدودیت بودجه و پیامد یک تصمیم ناموفق. نقد من به مدیری است که این نگرانی ها را به دلیل دائمی «هیچ کاری نکنیم» تبدیل می کند؛ همان قدر که به مدیری انتقاد دارم که برای ثبت یک موفقیت کوتاه مدت، هزینه اجرای طرح را بر دوش کارکنان یا مردم می گذارد. از نگاه مدیر میانی، مسئله اغلب هماهنگی است. او میان دستورهای بالا، امکانات محدود واحد و نیاز فوری مردم قرار دارد. اگر اختیارات، منابع و معیارهای سنجش او با هم تناسب نداشته باشند، انتظار نوآوری از او منصفانه نیست. از نگاه کارمند و کارشناس، نخستین پرسش این است: «اگر مشکل را بگویم یا راه تازه ای پیشنهاد کنم، شنیده می شوم یا مقصر شناخته می شوم؟» تجربه کارکنان باید در طراحی تغییر حضور داشته باشد، نه اینکه پس از تصویب طرح، صرفا مجری آن باشند. پژوهش OECD درباره ظرفیت نوآوری بخش عمومی نیز به نقش اختیار عمل، امنیت روانی، حمایت مدیر و روشن بودن حدود آزمایش اشاره می کند.

از نگاه نیروهای خدماتی، حفاظت و پشتیبانی، کیفیت محیط، سلامت تجهیزات و نظم اجرای کار دیده می شود. کسی که هر روز با فضای ساختمان، مراجعه کنندگان یا خرابی های تکرارشونده سروکار دارد، ممکن است خطری را زودتر از مدیر پشت میز تشخیص دهد. شان این همکاران تنها در قدردانی لفظی خلاصه نمی شود؛ باید دسترسی واقعی به آموزش، امکان گزارش مشکل و شرایط کار ایمن داشته باشند.

از نگاه شهروند، معیار نهایی ساده تر است: آیا دریافت خدمت روشن، محترمانه، به موقع و بدون تبعیض است؟ اصلاحی که فقط گزارش عملکرد سازمان را زیباتر کند، اما کار مردم را آسان تر نکند، فرصت ازدست رفته است.

_ نقد اصلی: چرا سازمان ها گاهی فرصت را می بینند، اما اقدام نمی کنند؟ به نظر من، یکی از ریشه های مسئله، نامتقارن بودن پاداش و سرزنش است. اگر فردی فرایندی ناکارآمد را بی تغییر نگه دارد، شاید کسی از او نپرسد چه فرصتی را از دست داده است؛ اما اگر همان فرد اصلاحی سنجیده را آزمایش کند و بخشی از آن نتیجه ندهد، ممکن است تمام مسئولیت متوجه او شود. چنین فضایی، ظاهر احتیاط را تقویت می کند، نه لزوما حفاظت از منافع عمومی. در سوی مقابل، نباید هر مخالفتی با یک طرح را «مقاومت کارکنان در برابر تغییر» نامید. کارمندی که درباره بار کاری، امکان دسترسی مردم، دقت سامانه یا ایمنی اجرا هشدار می دهد، ممکن است در حال انجام مهم ترین وظیفه حرفه ای خود باشد. پذیرش خطر مسئولانه، بدون پذیرش نقد مسئولانه ممکن نیست. همچنین نظارت نباید فقط پس از وقوع خطا وارد شود. اگر معیارهای قانونی، حدود اختیار، مستندات لازم و شیوه ارزیابی از آغاز روشن باشند، هم اجرای اصلاح برای مدیر و کارمند امن تر می شود و هم رسیدگی به تخلف آسان تر. این به معنای کنارگذاشتن نظارت نیست؛ به معنای پیوندزدن نظارت با یادگیری و پیشگیری است.(6)

ü _ پیشنهادهای اجرایی؛ چگونه از بحث به عمل برسیم؟

_ برای هر خدمت مهم، «پرونده فرصت و خطر» تهیه شود. مشکل فعلی، افراد آسیب دیده، منفعت احتمالی اصلاح، خطرهای اجرای آن، هزینه بی اقدامی و شاخص موفقیت در یک صفحه ثبت شود.

_ تغییر ابتدا در مقیاس محدود آزمایش شود. واحد آزمایشی، مدت اجرا، مسئول تصمیم، روش دریافت بازخورد و شرط توقف یا اصلاح، پیش از شروع مشخص باشد. OECD نیز آزمایش کنترل شده و پیوند آن با ارزیابی را از ابزارهای مواجهه با عدم قطعیت در بخش عمومی می داند.

_ مرز خطر قابل پذیرش اعلام شود. برای نمونه، سازمان ممکن است زمان بندی یک روش تازه را در مقیاس محدود بیازماید؛ اما درباره تبعیض در ارائه خدمت، فساد، ایمنی و حفاظت از داده های شخصی، معیارهای سخت گیرانه داشته باشد.

_ کارکنان همه سطوح در طراحی حضور داشته باشند. نماینده واحدهای صف، کارشناسان، فناوری اطلاعات، خدمات و پشتیبانی باید بتوانند پیش از اجرا درباره امکان پذیری طرح نظر دهند.

_ شاخص نتیجه جایگزین شاخص نمایش شود. به جای اتکا به تعداد جلسات و بخشنامه ها، زمان واقعی دریافت خدمت، تعداد مراجعات تکراری، میزان خطا، شکایات رسیدگی شده و تجربه کارکنان و شهروندان سنجیده شود.

_ گزارش خطا از تخلف تفکیک شود. تخلف عمدی و پنهان کاری باید رسیدگی شود؛ اما گزارش صادقانه یک نقص یا نتیجه ندادن آزمایشی که با مجوز و ضابطه انجام شده، باید به اصلاح روش کمک کند.

_ راه غیرحضوری، راه دسترس پذیر را حذف نکند. تا زمانی که همه مراجعان امکان استفاده برابر از خدمت دیجیتال ندارند، مسیر جایگزین روشن و محترمانه ضروری است.

_ پس از هر طرح، گزارش کوتاه یادگیری منتشر شود. سازمان توضیح دهد چه هدفی داشت، چه نتیجه ای گرفت، چه چیزی را تغییر داد و گام بعدی چیست؛ البته با رعایت محرمانگی و حریم خصوصی.

نتیجه گیری :

من فرصت شناسی را صفتی تزئینی برای مدیران و خطرپذیری را دعوتی به بی احتیاطی نمی دانم. این دو، وقتی ارزش دارند که به بهبود قابل سنجش زندگی مردم و شرایط کار کارکنان منجر شوند. سازمانی که هیچ تغییری را نمی پذیرد، ممکن است فرصت ها را از دست بدهد؛ سازمانی هم که بی محابا تغییر می کند، ممکن است اعتماد عمومی را آسیب بزند. راه میانه، اما راه بی عملی نیست: مسئله را دقیق ببینیم، نظر کسانی را که کار را انجام می دهند بشنویم، حدود قانونی و اخلاقی را رعایت کنیم، تغییر را در مقیاس مناسب بیازماییم و درباره نتیجه آن پاسخ گو باشیم. مدیر شایسته نه از هر خطر می گریزد و نه هر خطری را می پذیرد؛ او می داند برای خدمت بهتر به مردم، کجا باید اقدام کند، کجا باید توقف کند و در هر دو حال چگونه پاسخ گو بماند.

رقیه پورغفار 1405/08/20