اداره ایده و ایده اداره: تاملی بر دو سنخ مدیریت دولتی و چالش توسعه سازمانی

اداره ایده و ایده اداره: تاملی بر دو سنخ مدیریت دولتی و چالش توسعه سازمانی

چکیده

تجربه ی زیسته ی نگارنده در سال های خدمت دولتی، دو سنخ متمایز از مدیران را پیش چشم نهاده است: نخست، مدیرانی که «اداره ی ایده» را می شناسند؛ استادان اجرا که ایده های موجود را با کمترین اصطکاک به سرانجام می رسانند و ثبات سازمان را بی آنکه خلاقیتی داشته باشند پاس می دارند. دوم، مدیرانی که «ایده ای برای اداره» دارند؛ معمارانی که با فلسفه ی شخصی خود، وضع موجود را به چالش می کشند و در دل تنش های حاصل، به کارمندان مجال رشد می دهند. این یادداشت با تکیه بر دوگانه ی بهره برداری/اکتشاف (مارچ) و رهبری تبادلی/تحول آفرین (بس)، این دو سنخ را واکاوی می کند. استدلال اصلی آن است که «اداره ی ایده» بدون «ایده ی اداره»، سازمان را به آتروفی، و «ایده ی اداره» بدون «اداره ی ایده»، آن را به آشوب می کشاند. پایداری سازمانی در گرو ترکیب دیالکتیکی این دو منطق است.

۱. مقدمه: دو تصویر از یک واقعیت

پس از سال ها زیستن در بدنه ی اجرایی دولت، دو چهره از مقوله ی مدیریت در خاطرم نقش بسته که گویی هر یک، نسخه ای متفاوت از «اداره کردن» را نمایندگی می کنند.

نخست، مدیرانی که می توان آن ها را «اداره گران ایده» نامید. اینان در اجرا و بهره برداری از ایده ها و سیستم های موجود چیره دست بودند. بخشنامه ها، آیین نامه ها و رویه های کهن سازمان را چنان می شناختند که گویی معمار آن ها خودشان بوده اند. چرخ دنده ها بی صدا می چرخید و آرامشی از جنس قابل پیش بینی بودن بر فضا حاکم بود. اما در این آرامش، نشانی از خلاقیت، ایده ی نو یا جسارت فکری به چشم نمی آمد. آن ها استادان به سرانجام رساندن ایده های موجود بودند، بی آنکه ضرورتا ایده ای از آن خود داشته باشند.

دوم، مدیرانی که می توان بر آن ها نام «صاحبان ایده اداره» نهاد. اینان برای خود فلسفه ای در باب اداره کردن داشتند. با حرف ها، نظرات و سیاست های تازه به میدان می آمدند و بی پروا وضعیت موجود را به چالش می کشیدند. حضورشان به قیمت برهم خوردن سکون سازمان تمام می شد؛ بحث ها درمی گرفت و گاه دعواهایی از جنس تقابل آرا شکل می گرفت. اما در دل همین تلاطم، پدیده ای شگرف رخ می داد: ما کارمندان به معنای واقعی کلمه رشد می کردیم. تحلیل گرتر، پرسش گرتر و نسبت به مسائل سازمان حساس تر می شدیم.

این گونه است که پرسش از ارزش و تناسب این دو سبک مدیریتی، به یکی از جدی ترین مسائل کاربردی مدیریت دولتی بدل می شود. آیا «اداره ی ایده»ی موجود کافی است، یا «ایده ای برای اداره» باید در کار باشد؟

۲. مبانی نظری: دو لنز برای یک دوگانه

برای تحلیل این دو سنخ، می توان از دو لنز نظری قدرتمند در ادبیات سازمان و مدیریت بهره گرفت.

۲-۱. دوگانه بهره برداری و اکتشاف (مارچ)

جیمز مارچ (۱۹۹۱) در نظریه ی یادگیری سازمانی، تمایزی بنیادین میان دو فرایادگیری قائل می شود:

· بهره برداری: تمرکز بر پالایش، کارایی، اجرای دقیق و بهینه سازی فرایندهای موجود. این منطق، معطوف به «اداره کردن» آن چیزی است که از پیش وجود دارد.

· اکتشاف: جست وجو، آزمون ایده های نو، ریسک پذیری و نوآوری. این منطق، معطوف به پروردن «ایده ای تازه» برای اداره کردن یا تغییر وضع موجود است.

مارچ هشدار می دهد که سازمان ها در چرخه ای مخاطره آمیز گرفتار می آیند: افراط در بهره برداری، آن ها را در «تله ی شایستگی» گرفتار و از انطباق با تغییرات محیطی ناتوان می کند، و افراط در اکتشاف، به «آشوب بی حاصل» و تحلیل رفتن منابع بدون دستاورد می انجامد.

۲-۲. دوگانه رهبری تبادلی و تحول آفرین (بس)

برنارد بس (۱۹۸۵) نیز در نظریه ی رهبری خود دو سبک را متمایز می کند:

· رهبری تبادلی: مبتنی بر مبادله ی روشن میان رهبر و پیرو و مدیریت بر مبنای استثنا. این سبک، ثبات و قابلیت پیش بینی ایجاد می کند و بر «اداره ی» کارآمد وضع موجود متمرکز است.

· رهبری تحول آفرین: مبتنی بر ترغیب ذهنی، انگیزش الهام بخش و توجه به رشد فردی پیروان. رهبر تحول آفرین با «ایده های» خود، وضع موجود را به چالش می کشد و پیروان را به تفکر و عمل فراتر از چارچوب های معمول فرا می خواند.

۳. تحلیل: کالبدشناسی «اداره ایده» و «ایده اداره»

با به کار بستن این لنزها، می توان چهره ی روشن تری از دو سنخ مشاهده شده ترسیم کرد.

۳-۱. «اداره ایده»: نگهبان سیستم و استاد بهره برداری

مدیر متمایل به «اداره ی ایده»، تجسم سازمانی اصل بهره برداری مارچ و سبک رهبری تبادلی بس است. فضیلت بزرگ او، خلق «قابلیت اتکا» است. او می داند چگونه ایده ها، برنامه ها و سیاست های موجود را -فارغ از اینکه چه کسی آن ها را ساخته- به سرانجامی موفق برساند. در دستان او، سازمان به ماشینی بدل می شود که خروجی آن قابل پیش بینی و عاری از خطاهای فاحش است. این امر، به ویژه در سازمان های دولتی که با حساسیت های حقوقی، مالی و عمومی سروکار دارند، یک ضرورت انکارناپذیر است. آرامش و امنیت روانی ای که کارمندان در این فضا تجربه می کنند، محصول مستقیم شایستگی او در «اداره کردن» است.

اما هزینه ی این ثبات چیست؟ تاکید مفرط بر «اداره ی ایده های موجود»، سازمان را از پروردن «ایده ای برای اداره» بازمی دارد. کارمندان به «مجریان کارآمد» تبدیل می شوند، اما عضله ی تحلیل گری، پرسش گری و تخیل آن ها تحلیل می رود. این همان «آتروفی سازمانی» است که سیستم را در بلندمدت نسبت به تکان های محیطی شکننده و ناتوان از بازآفرینی می سازد. سازمان در «اداره کردن» استاد می شود، اما به بهای فراموشی «چرایی» و «چه می شد اگر»ها.

۳-۲. «ایده اداره»: معمار آشوب و طلایه دار اکتشاف

در سوی دیگر، مدیر متمایل به «ایده ی اداره»، عامل اکتشاف و رهبری تحول آفرین است. او پیش از آنکه مجری باشد، یک متفکر است. او برای خود تصویری ذهنی از «اداره کردن چیست و چگونه باید باشد» دارد و این تصویر را به میدان عمل می آورد. این مدیر با تزریق «تنش شناختی»، سیستم را از خواب غفلت بیدار می کند. طرح ایده های نو، بازتعریف مسائل و سیاست های جدید، همان چیزی است که مارچ آن را «جست وجو» می نامد و بس از آن به «ترغیب ذهنی» تعبیر می کند. دعوا و بحثی که از حضور او درمی گیرد، لزوما نشانه ی آشوب مخرب نیست، بلکه می تواند نمودی از «تعارض سازنده» باشد؛ فرایندی که طی آن مفروضات قبلی به چالش کشیده می شوند و کارمندان به جای اجرای دستور، با صورت مساله درگیر می شوند. رشد کارمندانی که «پرسش گر» و «تحلیل گر» شده اند، دقیقا از دل همین درگیری فکری و ضرورت یافتن پاسخ برای مسائل جدید بیرون می آید.

با این حال، خطر این سبک، سرگردانی در «آشوب اکتشافی» است. «ایده ی اداره» بدون توان «اداره ی ایده»، به طرح هایی ناتمام و تغییراتی فرساینده بدل می شود. سیستم در این حالت، مدام در حال «شدن» است و هیچ گاه به «بودن» امنی دست نمی یابد.

۴. نتیجه گیری: به سوی ترکیب دو منطق

تحلیل این دو سنخ نشان می دهد که پرسش اصلی، «کدام یک بهتر است؟» نیست. پرسش بنیادین تر آن است که یک سیستم پیچیده و بالغ، چگونه می تواند این دو نیروی به ظاهر متضاد را در خود جای دهد. پاسخ را باید در منطق «تناسب» و ظهور یک «مدیریت تراز بالاتر» جست وجو کرد.

سازمان دولتی پایدار، نیازمند پیوند میان «اداره ایده» و «ایده اداره» است؛ پیوندی که می توان از آن به ثبات خلاق یا تغییر ساختاریافته تعبیر کرد. این مهم نه با قربانی کردن اکتشاف به پای بهره برداری، و نه با رها کردن سیستم در آشوب ایده های نو محقق می شود. مدیر تراز پنجم کسی است که همزمان دو کار می کند: او از سویی، با تسلط بر «اداره ی ایده»، از هسته ی سخت عملیات (نظم، انسجام و سلامت اجرایی) محافظت می کند، و از سوی دیگر، با پروردن «ایده ای برای اداره»، فضایی امن برای تنش فکری و درگیری با مسائل اساسی می آفریند.

به بیان دیگر، سازمان نیازمند یک «سکوی امن» است که بر فراز آن بتوان «پروازهای اکتشافی» را تجربه کرد. «اداره ی ایده» بدون «ایده ی اداره»، سازمان را به آرامش گورستان رهنمون می شود و «ایده ی اداره» بدون «اداره ی ایده»، آن را به تلاطم کشتی بی لنگر دچار می کند. شاید بزرگ ترین هنر مدیریت در بخش دولتی، نه انتخاب یکی از این دو، که درک «زمان ایده پروردن» و «زمان ایده اداره کردن» و شجاعت حرکت میان این دو قطب باشد. این همان ظرفیت نادری است که سازمان ها را از چرخه ی تکرار رها کرده و به سوی بلوغی یادگیرنده و سازگار هدایت می کند.