چرا سازمان ها ریسک را می شناسند، اما همچنان غافلگیر می شوند؟ نگاهی به نقش سوگیری های شناختی در شکست مدیریت ریسک سازمانی

مقدمه: وقتی اطلاعات وجود دارد، اما تصمیم درست گرفته نمی شود

یکی از تناقض های مهم در مدیریت سازمانی این است که بسیاری از بحران ها زمانی رخ می دهند که نشانه های هشداردهنده آن ها از قبل وجود داشته است. پس از وقوع یک حادثه، معمولا مشخص می شود که اطلاعات لازم، گزارش های اولیه یا حتی هشدارهای کارشناسان در سازمان وجود داشته اند؛ اما این نشانه ها به یک تصمیم موثر منجر نشده اند.این موضوع یک پرسش اساسی را مطرح می کند:اگر سازمان ها می توانند ریسک ها را شناسایی کنند، پس چرا گاهی در برابر آن ها غافلگیر می شوند؟در نگاه سنتی، مدیریت ریسک بیشتر به عنوان یک فرآیند منطقی و تحلیلی دیده می شود؛ فرآیندی که در آن تهدیدها شناسایی، احتمال وقوع آن ها ارزیابی، پیامدها تحلیل و اقدامات کنترلی طراحی می شوند. بسیاری از سازمان ها نیز برای این منظور از استانداردها، روش های ارزیابی ریسک، کمیته های تخصصی و ابزارهای مختلف استفاده می کنند.با این حال، تجربه سازمان ها در دهه های اخیر نشان داده است که وجود ابزارهای مناسب، به تنهایی تضمین کننده تصمیم گیری صحیح نیست. دلیل این مسئله آن است که مدیریت ریسک، در نهایت توسط انسان انجام می شود و انسان ها، برخلاف مدل های کاملا منطقی تصمیم گیری، تحت تاثیر تجربیات گذشته، برداشت های ذهنی، فشارهای محیطی و محدودیت های شناختی قرار دارند.به بیان دقیق تر، بسیاری از شکست های مدیریت ریسک نه از مرحله تحلیل ریسک، بلکه از مرحله ای پیش تر یعنی درک و تفسیر ریسک آغاز می شوند.پژوهش های حوزه تصمیم گیری نشان داده اند که افراد در شرایط پیچیده و همراه با عدم قطعیت، همیشه بر اساس اطلاعات موجود تصمیم نمی گیرند؛ بلکه نحوه پردازش اطلاعات نیز بر قضاوت آن ها اثر می گذارد. کانمن و تورسکی در مطالعات بنیادین خود نشان دادند که انسان ها در بسیاری از موقعیت ها از میانبرهای ذهنی یا «ابتکارات شناختی» استفاده می کنند که اگرچه در شرایط عادی به تصمیم گیری سریع کمک می کنند، اما در مواجهه با ریسک های پیچیده می توانند باعث خطا شوند (Kahneman, 2011).این موضوع در محیط های سازمانی اهمیت بیشتری پیدا می کند؛ زیرا مدیران اغلب باید درباره آینده ای تصمیم بگیرند که اطلاعات آن کامل نیست. آن ها باید درباره سرمایه گذاری، توسعه محصول، انتخاب تامین کننده، اجرای پروژه یا تغییرات سازمانی تصمیم بگیرند؛ در شرایطی که نمی توانند تمام متغیرهای آینده را پیش بینی کنند.در چنین شرایطی، یک خطر مهم شکل می گیرد: سازمان ممکن است ریسک را ببیند، اما آن را جدی نگیرد.برای مثال، یک شرکت ممکن است سال ها به وابستگی خود به یک تامین کننده اصلی آگاه باشد، اما چون این تامین کننده همیشه عملکرد قابل قبولی داشته است، احتمال اختلال در زنجیره تامین را پایین ارزیابی کند. یا یک سازمان ممکن است نشانه های کاهش رضایت کارکنان را مشاهده کند، اما به دلیل موفقیت های گذشته، احتمال خروج نیروهای کلیدی را جدی نگیرد.در هر دو حالت، مشکل نبود اطلاعات نیست؛ مشکل، نحوه تفسیر اطلاعات است.هدف این مقاله، بررسی همین شکاف میان شناخت ریسک و اقدام در برابر ریسک است. در ادامه بررسی خواهد شد که چگونه برخی خطاهای شناختی می توانند باعث شوند مدیران تهدیدهای واقعی را کوچک تر از اندازه واقعی ببینند، هشدارها را نادیده بگیرند یا بیش از حد به تجربیات گذشته تکیه کنند. سپس راهکارهایی مبتنی بر یافته های علمی ارائه خواهد شد که می تواند به سازمان ها در بهبود کیفیت تصمیم گیری و کاهش احتمال غافلگیری کمک کند.

"ریسک همیشه ناشناخته نیست؛ گاهی ذهن انسان اجازه نمی دهد آن را جدی ببینیم "

یکی از برداشت های رایج در مدیریت ریسک این است که سازمان ها زمانی دچار مشکل می شوند که با یک «ریسک ناشناخته» مواجه شوند؛ یعنی تهدیدی که هیچ کس از وجود آن اطلاع نداشته است. اگرچه چنین شرایطی وجود دارد، اما بررسی بسیاری از بحران های سازمانی نشان می دهد بخش قابل توجهی از شکست ها مربوط به ریسک هایی نبوده اند که کاملا ناشناخته باشند، بلکه مربوط به ریسک هایی بوده اند که شناخته شده اما دست کم گرفته شده اند.این تفاوت بسیار مهم است.در یک سازمان، ممکن است مدیران از احتمال خروج کارکنان متخصص، وابستگی به یک مشتری خاص، ضعف یک فرآیند کلیدی یا آسیب پذیری زنجیره تامین آگاه باشند؛ اما میان «دانستن» و «اقدام کردن» فاصله ای وجود دارد که اغلب به عوامل انسانی و شناختی مربوط می شود.به همین دلیل، مدیریت ریسک تنها یک فعالیت فنی نیست؛ بلکه یک فرآیند تصمیم گیری انسانی است.پژوهشگران حوزه رفتار سازمانی معتقدند تصمیم گیرندگان معمولا اطلاعات را به شکل کاملا بی طرفانه پردازش نمی کنند. تجربه های گذشته، موفقیت های قبلی، فشارهای سازمانی و حتی فرهنگ حاکم بر محیط کار می تواند بر نحوه ارزیابی تهدیدها اثر بگذارد (Bazerman & Moore, 2013).در نتیجه، ممکن است یک مدیر با همان اطلاعاتی که در اختیار دارد، تصمیمی متفاوت از یک مدیر دیگر بگیرد؛ زیرا برداشت آن ها از میزان اهمیت یا احتمال وقوع یک ریسک متفاوت است.

سوگیری اعتماد بیش از حد؛ وقتی موفقیت های گذشته تبدیل به نقطه ضعف می شوند

یکی از شناخته شده ترین خطاهای شناختی در تصمیم گیری، اعتماد بیش از حد (Overconfidence Bias) است. این سوگیری زمانی رخ می دهد که افراد میزان دانش، توانایی پیش بینی یا کنترل خود را بیش از واقعیت ارزیابی می کنند.در محیط سازمانی، این مسئله می تواند به شکل های مختلف ظاهر شود.برای مثال، مدیری که چندین پروژه موفق را پشت سر گذاشته است، ممکن است تصور کند روش های گذشته در شرایط جدید نیز حتما پاسخگو خواهند بود. یا سازمانی که سال ها بدون اختلال جدی با یک تامین کننده همکاری کرده است، ممکن است احتمال قطع همکاری یا بحران زنجیره تامین را بسیار پایین ارزیابی کند.مشکل اینجاست که موفقیت های گذشته همیشه نشانه درستی تصمیم ها نیستند. گاهی یک سازمان نه به دلیل مدیریت عالی، بلکه به دلیل شرایط مطلوب محیطی، نبود بحران یا حتی شانس، عملکرد موفقی داشته است.پژوهش های حوزه تصمیم گیری نشان داده اند که مدیران موفق نیز از این خطا مصون نیستند. حتی تجربه زیاد، اگر با بازنگری انتقادی همراه نباشد، می تواند باعث ایجاد اطمینان کاذب شود (Kahneman, 2011).

سوگیری تایید؛ زمانی که سازمان فقط اطلاعات موافق را می بیند

یکی دیگر از موانع مهم در مدیریت ریسک، سوگیری تایید (Confirmation Bias) است. این مفهوم به تمایل افراد برای توجه بیشتر به اطلاعاتی اشاره دارد که باورهای قبلی آن ها را تایید می کند و نادیده گرفتن نشانه هایی که با دیدگاه آن ها تناقض دارد.در سازمان ها، این مسئله بسیار رایج است.فرض کنید مدیران ارشد یک شرکت تصمیم گرفته اند وارد یک بازار جدید شوند. پس از آن، ممکن است بیشتر به گزارش هایی توجه کنند که فرصت های رشد را نشان می دهد و تحلیل هایی که درباره تهدیدهای بازار هشدار می دهند، کمتر مورد توجه قرار گیرند.در چنین شرایطی، مسئله کمبود اطلاعات نیست؛ بلکه مسئله انتخاب گزینشی اطلاعات است.این موضوع می تواند باعث شود سازمان، نشانه های اولیه یک بحران را زمانی جدی بگیرد که دیگر فرصت واکنش موثر کاهش یافته است.

چرا سازمان ها هشدارهای اولیه را نادیده می گیرند؟

بسیاری از بحران های بزرگ، پیش از وقوع، نشانه های کوچکی دارند. کاهش تدریجی کیفیت، افزایش شکایت مشتری، افزایش ترک کارکنان، تاخیرهای تکرارشونده یا کاهش همکاری بین واحدها، همگی می توانند هشدارهایی اولیه باشند.اما مشکل اینجاست که سازمان ها اغلب به دنبال نشانه های قطعی هستند، نه نشانه های اولیه.این رفتار را می توان به دلیل مفهوم سوگیری عادی سازی (Normalization Bias) توضیح داد. زمانی که یک وضعیت غیرعادی برای مدت طولانی بدون پیامد جدی ادامه پیدا کند، افراد به تدریج آن را به عنوان شرایط طبیعی می پذیرند.برای نمونه، اگر یک سازمان چندین بار با تاخیر پروژه مواجه شود اما در نهایت پروژه ها تحویل شوند، ممکن است این تصور ایجاد شود که تاخیر بخشی از ماهیت کار است. در حالی که همین تاخیرهای کوچک می توانند نشانه مشکلات عمیق تری در برنامه ریزی، منابع یا فرآیندهای اجرایی باشند.

وقتی ابزارهای مدیریت ریسک کافی نیستند

یکی از اشتباهات رایج سازمان ها این است که تصور می کنند با ایجاد ابزارهای رسمی، مشکل مدیریت ریسک حل خواهد شد.داشتن ماتریس ریسک، فرم های ارزیابی، جلسات دوره ای و دستورالعمل های مشخص، بدون شک ضروری است؛ اما کافی نیست.زیرا ابزارها خودشان تصمیم نمی گیرند. این مدیران و کارشناسان هستند که اطلاعات را تفسیر می کنند، اولویت ها را تعیین می کنند و درباره اقدام یا عدم اقدام تصمیم می گیرند.به همین دلیل، سازمانی ممکن است یک ریسک را در فهرست خود ثبت کرده باشد، اما چون احتمال وقوع آن را پایین ارزیابی کرده یا پیامدهای آن را دست کم گرفته است، اقدام موثری برای آن انجام ندهد.مدیریت ریسک اثربخش زمانی شکل می گیرد که علاوه بر فرآیندها و ابزارها، کیفیت تفکر و تصمیم گیری سازمان نیز مورد توجه قرار گیرد.

چگونه سازمان ها می توانند احتمال غافلگیری را کاهش دهند؟

کاهش خطاهای شناختی به معنای حذف کامل آن ها نیست؛ زیرا سوگیری های ذهنی بخشی از فرآیند طبیعی تصمیم گیری انسان هستند. هدف، ایجاد سازوکارهایی است که احتمال اثرگذاری آن ها بر تصمیم های حیاتی کاهش یابد.

۱. ایجاد فرهنگ به چالش کشیدن فرضیاتیکی از راهکارهای مهم، ایجاد فضایی است که در آن فرضیات تصمیم گیری مورد سوال قرار گیرند.گاهی بزرگ ترین ریسک سازمان، یک فرض اشتباه است که سال ها بدون بررسی پذیرفته شده است.پرسش هایی مانند:اگر این فرض اشتباه باشد چه اتفاقی می افتد؟
چه نشانه ای وجود دارد که دیدگاه فعلی ما ممکن است نادرست باشد؟
چه اطلاعاتی را ممکن است نادیده گرفته باشیم؟
می توانند کیفیت تصمیم گیری را افزایش دهند.

۲. استفاده از سناریونویسی به جای پیش بینی قطعی آیندهیکی از محدودیت های مدیریت ریسک سنتی، تلاش برای پیش بینی دقیق آینده است. در حالی که محیط کسب وکار امروز پیچیده و غیرقابل پیش بینی است.سناریونویسی کمک می کند سازمان به جای پرسیدن «چه اتفاقی خواهد افتاد؟»، بپرسد:«اگر شرایط متفاوتی رخ داد، آیا آمادگی لازم را داریم؟»این رویکرد در سازمان هایی که با عدم قطعیت بالا مواجه هستند، به عنوان یک ابزار مهم افزایش تاب آوری شناخته می شود.

۳. ایجاد تنوع دیدگاه در تصمیم های مهمتحقیقات نشان داده اند که گروه هایی با دیدگاه های متنوع، احتمال بیشتری دارد که خطاهای شناختی را شناسایی کنند.زمانی که تمام افراد حاضر در یک جلسه مدیریتی دیدگاه مشابهی دارند، احتمال نادیده گرفتن یک تهدید افزایش پیدا می کند.وجود افراد منتقد، کارشناسان مستقل یا حتی فردی که نقش «مخالف سازنده» را ایفا کند، می تواند کیفیت تصمیم گیری را افزایش دهد.

۴. یادگیری از نشانه های نزدیک به بحرانبسیاری از سازمان ها فقط پس از وقوع حادثه یاد می گیرند. اما سازمان های بالغ، از اتفاقاتی که می توانستند به بحران تبدیل شوند نیز درس می گیرند.این رویکرد که در ادبیات ایمنی با عنوان Near Miss Learning شناخته می شود، کمک می کند سازمان قبل از پرداخت هزینه واقعی، نقاط ضعف خود را اصلاح کند.

جمع بندی

 مدیریت ریسک تنها به معنای شناسایی تهدیدها و تهیه فهرست ریسک ها نیست. چالش اصلی این است که سازمان بتواند تهدیدهای واقعی را بدون تاثیرپذیری از خطاهای شناختی، به موقع تشخیص دهد و درباره آن ها اقدام کند.بسیاری از سازمان ها زمانی با بحران مواجه می شوند که اطلاعات لازم را در اختیار داشته اند، اما نتوانسته اند اهمیت آن اطلاعات را به درستی درک کنند.بنابراین، توسعه مدیریت ریسک در سازمان ها باید هم زمان دو مسیر را دنبال کند: بهبود سیستم ها و ابزارهای رسمی مدیریت ریسک، و ارتقای کیفیت تفکر و تصمیم گیری انسانی.سازمانی که فقط ریسک ها را ثبت می کند، ممکن است آماده به نظر برسد؛ اما سازمانی که یاد می گیرد فرضیات خود را بررسی کند، هشدارهای ضعیف را جدی بگیرد و دیدگاه های متفاوت را بشنود، واقعا توان مواجهه با آینده را خواهد داشت.

منابع

Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux.
Bazerman, M. H., & Moore, D. A. (2013). Judgment in Managerial Decision Making. Wiley.
ISO 31000:2018. Risk Management — Guidelines.
Reason, J. (1997). Managing the Risks of Organizational Accidents. Ashgate.
Weick, K. E., & Sutcliffe, K. M. (2015). Managing the Unexpected: Sustained Performance in a Complex World. Wiley.
Hopkin, P. (2024). Fundamentals of Risk Management. Kogan Page.