چرا سازمان ها بارها یک اشتباه را تکرار می کنند، بدون آنکه متوجه شوند؟ نگاهی به پدیده «عادی سازی انحراف» و تاثیر آن بر بهره وری سازمان

مقدمه: مسئله ای که دیده نمی شود

یکی از مهم ترین پرسش هایی که در مدیریت سازمان ها مطرح می شود این است که چرا برخی مشکلات، با وجود تکرار مداوم، هیچ گاه به طور ریشه ای حل نمی شوند؟ چرا سازمانی که بارها با تاخیر در پروژه ها، کاهش کیفیت، دوباره کاری، نارضایتی مشتری یا ضعف در فرآیندهای داخلی مواجه شده است، باز هم همان الگوها را تکرار می کند؟

در نگاه اول ممکن است تصور شود که دلیل اصلی این مشکلات، کمبود منابع، ضعف کارکنان یا نبود دانش کافی است؛ اما بررسی های علمی نشان می دهد که در بسیاری از موارد، مسئله عمیق تر از این عوامل است. گاهی سازمان ها نه به دلیل ناتوانی در حل مسئله، بلکه به دلیل تغییر نگاه آن ها نسبت به خود مسئله دچار مشکل می شوند. به بیان دیگر، برخی خطاها و انحرافات آن قدر تکرار می شوند که دیگر به عنوان یک مشکل شناخته نمی شوند؛ بلکه به بخشی از روش معمول انجام کار تبدیل می شوند.

این پدیده در ادبیات مدیریت با عنوان عادی سازی انحراف (Normalization of Deviance) شناخته می شود. مفهوم عادی سازی انحراف نخستین بار توسط «دایان وان» (Diane Vaughan) در مطالعه حادثه انفجار شاتل فضایی چلنجر مطرح شد. وان نشان داد که این حادثه نتیجه یک تصمیم اشتباه ناگهانی نبود، بلکه حاصل فرآیندی تدریجی بود که طی آن، انحراف از استانداردهای ایمنی به مرور پذیرفته شد و به یک رفتار قابل قبول در سازمان تبدیل گردید (Vaughan, 1996).

هدف از بررسی این پدیده، صرفا شناخت یک مفهوم مدیریتی نیست؛ بلکه پاسخ به یک سوال مهم است:

چگونه می توان قبل از تبدیل شدن مشکلات کوچک به بحران های بزرگ، آن ها را شناسایی و اصلاح کرد؟

این مقاله تلاش می کند ابتدا ماهیت این مشکل و دلایل شکل گیری آن را بررسی کند و سپس راهکارهایی عملی برای جلوگیری از عادی شدن انحرافات در سازمان ها ارائه دهد.

"وقتی مشکل دیگر «مشکل» دیده نمی شود"

بسیاری از مشکلات سازمانی با یک اتفاق کوچک آغاز می شوند. یک تاخیر کوتاه در انجام یک فعالیت، یک مرحله کنترل که برای صرفه جویی در زمان حذف می شود، یک گزارش که با چند روز تاخیر ارائه می شود یا یک دستورالعمل که برای سرعت بخشیدن به کار نادیده گرفته می شود.

در ابتدا، این رفتارها معمولا به عنوان استثنا شناخته می شوند. کارکنان و مدیران می دانند که شرایط ایده آل نیست، اما تصور می کنند این وضعیت موقتی است و در آینده اصلاح خواهد شد. مشکل زمانی آغاز می شود که این استثناها بدون تحلیل و اصلاح تکرار می شوند.

پس از مدتی، سازمان به جای تلاش برای حذف علت، شروع به سازگار شدن با پیامدها می کند. کارکنان یاد می گیرند چگونه تاخیرها را جبران کنند، مدیران برنامه های خود را بر اساس ناکارآمدی های موجود تنظیم می کنند و فرآیندهایی شکل می گیرند که شاید در هیچ دستورالعمل رسمی ثبت نشده باشند، اما در عمل به روش اصلی انجام کار تبدیل شده اند.

برای مثال، در یک سازمان ممکن است فرآیند تایید یک درخواست خرید به دلیل تعداد زیاد مراحل اداری، چند هفته طول بکشد. در ابتدا این موضوع به عنوان یک ضعف فرآیندی مطرح می شود، اما اگر اصلاح نشود، کارکنان یاد می گیرند درخواست ها را زودتر ثبت کنند، مدیران زمان بیشتری برای انتظار در نظر می گیرند و سازمان به جای اصلاح فرآیند، با ناکارآمدی موجود زندگی می کند.

در این شرایط، مسئله اصلی دیگر فقط طولانی بودن فرآیند نیست؛ بلکه این است که سازمان توانایی تشخیص غیرطبیعی بودن این وضعیت را از دست داده است.

چرا سازمان ها دچار عادی سازی انحراف می شوند؟

عادی شدن مشکلات معمولا حاصل یک عامل واحد نیست، بلکه نتیجه ترکیبی از عوامل مدیریتی، فرهنگی و فرآیندی است.

یکی از مهم ترین عوامل، تمرکز بیش از حد بر نتایج کوتاه مدت است. در بسیاری از سازمان ها، فشار برای رسیدن به اهداف تولید، فروش یا تحویل پروژه باعث می شود برخی انحرافات کوچک نادیده گرفته شوند. مدیر ممکن است آگاهانه اجازه دهد یک مرحله کنترل حذف شود تا کار سریع تر پیش برود، بدون اینکه هزینه بلندمدت این تصمیم را در نظر بگیرد.

عامل دیگر، ضعف در تحلیل علل ریشه ای مشکلات است. بسیاری از سازمان ها پس از وقوع خطا، بیشتر به دنبال یافتن مقصر هستند تا شناخت علت. این رویکرد باعث می شود افراد برای جلوگیری از سرزنش، مشکلات را پنهان کنند و سازمان فرصت یادگیری از خطاها را از دست بدهد.

همچنین، فرهنگ سازمانی نقش مهمی دارد. در سازمان هایی که بیان مشکلات با واکنش منفی مدیران همراه است، کارکنان به مرور ترجیح می دهند سکوت کنند. در چنین محیطی، مشکلات وجود دارند اما اطلاعات مربوط به آن ها به سطح تصمیم گیری منتقل نمی شود.

از سوی دیگر، برخی سازمان ها تصور می کنند داشتن دستورالعمل و روش اجرایی به معنای کنترل فرآیند است. در حالی که میان «فرآیند طراحی شده» و «فرآیندی که واقعا اجرا می شود» ممکن است فاصله زیادی وجود داشته باشد. این فاصله، یکی از مهم ترین نقاط شروع انحراف است.

"پیامدهای پنهان عادی سازی انحراف"

خطر اصلی این پدیده در آن است که آثار آن معمولا فوری نیستند. کاهش بهره وری، افزایش هزینه ها و افت کیفیت اغلب به تدریج اتفاق می افتند.

یکی از مهم ترین پیامدها، افزایش هزینه های پنهان سازمان است. دوباره کاری، انتظارهای غیرضروری، اصلاح خطاها، جلسات اضافی و فعالیت هایی که ارزش واقعی ایجاد نمی کنند، منابع سازمان را مصرف می کنند، بدون آنکه همیشه در گزارش های مالی دیده شوند.

پیامد دیگر، کاهش توان یادگیری سازمان است. سازمانی که به مشکلات عادت کرده است، به جای پیشگیری، دائما در حال واکنش نشان دادن به بحران ها خواهد بود. چنین سازمانی انرژی خود را صرف حل مسائل تکرارشونده می کند و فرصت کمتری برای نوآوری و توسعه خواهد داشت.

همچنین، عادی شدن انحراف می تواند اعتماد کارکنان و مشتریان را کاهش دهد. زمانی که استانداردها فقط روی کاغذ وجود داشته باشند و در عمل رعایت نشوند، پیام روشنی به کارکنان منتقل می شود: «قوانین چندان اهمیت ندارند.»

"راهکارهایی برای جلوگیری از عادی سازی انحراف در سازمان ها"

جلوگیری از این پدیده نیازمند تغییر نگاه سازمان به مسئله است. سازمان ها باید به جای انتظار برای وقوع بحران، توانایی شناسایی نشانه های اولیه را توسعه دهند.

۱. مشکلات کوچک را جدی بگیرید

بسیاری از بحران های بزرگ، از مسائل کوچکی آغاز می شوند که در ابتدا کم اهمیت به نظر می رسند. ایجاد سازوکاری برای ثبت، بررسی و پیگیری انحرافات کوچک می تواند مانع تبدیل آن ها به مشکلات بزرگ تر شود.

۲. به جای سرزنش افراد، علت ها را بررسی کنید

رویکرد سرزنش محور باعث پنهان شدن مشکلات می شود. سازمان های یادگیرنده تلاش می کنند بدانند چه عاملی در سیستم باعث ایجاد خطا شده است. تحلیل علل ریشه ای (Root Cause Analysis) به سازمان کمک می کند به جای درمان نشانه ها، علت اصلی را اصلاح کند.

۳. فاصله بین فرآیند رسمی و واقعی را شناسایی کنید

یکی از مهم ترین اقدامات مدیریتی، مشاهده نحوه واقعی انجام کارهاست. گاهی فرآیندی که روی کاغذ طراحی شده با چیزی که کارکنان در عمل انجام می دهند تفاوت زیادی دارد. شناخت این فاصله، اولین قدم برای اصلاح است.

۴. فرهنگ بیان مسئله را تقویت کنید

کارکنانی که احساس امنیت کنند، مشکلات را زودتر گزارش می دهند. سازمان باید محیطی ایجاد کند که مطرح کردن یک مشکل، نشانه ضعف یا بی کفایتی تلقی نشود، بلکه فرصتی برای بهبود باشد.

۵. بهبود مستمر را به یک رفتار سازمانی تبدیل کنید

بهبود نباید فقط در زمان بحران اتفاق بیفتد. سازمان های موفق، بررسی فرآیندها، تحلیل عملکرد و اصلاح روش ها را به بخشی از فعالیت های روزانه خود تبدیل می کنند.

جمع بندی

سازمان ها معمولا به دلیل یک اشتباه بزرگ شکست نمی خورند؛ بلکه گاهی مجموعه ای از اشتباهات کوچک و تکرارشونده، به مرور توانایی آن ها را برای عملکرد بهتر کاهش می دهد. خطرناک ترین مرحله زمانی است که یک مشکل دیگر به عنوان مشکل دیده نمی شود.

عادی سازی انحراف یادآوری می کند که موفقیت پایدار سازمان ها تنها به داشتن منابع، فناوری یا نیروی انسانی توانمند وابسته نیست؛ بلکه به توانایی آن ها در دیدن، پذیرفتن و اصلاح انحرافات پیش از تبدیل شدن به بحران بستگی دارد.

سازمانی که یاد می گیرد مشکلات کوچک را قبل از بزرگ شدن حل کند، نه تنها بهره وری بالاتری خواهد داشت، بلکه توان بیشتری برای سازگاری با تغییرات محیطی و حفظ مزیت رقابتی خود پیدا خواهد کرد.

منابع

• Vaughan, D. (1996). The Challenger Launch Decision: Risky Technology, Culture, and Deviance at NASA. University of Chicago Press.
• Pinto, J. K. (2014). Project management, governance, and the normalization of deviance. International Journal of Project Management, 32(3), 376–387.
• Banja, J. (2010). The normalization of deviance in healthcare delivery. Business Horizons, 53(2), 139–148.
• Reason, J. (1997). Managing the Risks of Organizational Accidents. Ashgate.
• Schein, E. H. (2017). Organizational Culture and Leadership. Jossey-Bass.
• ISO 9001:2015. Quality Management Systems — Requirements.