مربیگری دوسوتوان: پارادایمی نوین در توسعه سرمایه های انسانی

 مربیگری دوسوتوان (Ambidextrous Coaching) به عنوان یک رویکرد توسعه ای در سطح فردی و تیمی ظهور یافته است که هدف آن، توانمندسازی هم زمان مربی شوندگان برای بهبود عملکرد جاری (بهره برداری از توانایی های موجود) و گسترش قابلیت های آینده (اکتشاف مسیرهای جدید رشد و یادگیری) می باشد. این نوع مربیگری بر خلاف الگوهای سنتی که یا بر اصلاح نقایص عملکردی متمرکزند یا بر کشف استعدادهای بالقوه، بر پاسخ «هم/و» تاکید داشته و تعامل پویای بین دو قطب «انضباط اجرایی» و «ذهنیت اکتشافی» را در بستر رابطه مربی-مربی شونده طراحی می کند.

در محیط های پیچیده و فوق رقابتی امروز، مربیگری دوسوتوان به مدیران و متخصصان توسعه منابع انسانی امکان می دهد تا مرزهای سنتی کوچینگ را بشکنند و به جای انتخاب میان «بهبود کارایی» یا «پرورش خلاقیت»، هر دو را در یک فرایند منسجم ادغام کنند. این رویکرد، نه تنها به کارکنان کمک می کند تا در نقش فعلی خود بهره ورتر باشند، بلکه آنان را برای مواجهه با نقش های آینده و تغییرات غیرمنتظره آماده می سازد.

ابعاد و ارکان مربیگری دوسوتوان

مربیگری دوسوتوان در دو سطح راهبردی و عملیاتی قابل شناسایی است:

در سطح راهبردی، چهار رکن اصلی آن را شکل می دهند:

۱. ذهنیت پارادوکسی در مربی: مربی باید توانایی تحمل ابهام و مدیریت تنش های ناشی از خواسته های دوگانه را داشته باشد و به جای ترجیح یکی از دو قطب، به دنبال کشف نقاط اتصال و هم افزایی آن ها باشد. این همان «تفکر هم و» است که در قلب دوسوتوانی قرار دارد.

۲. طراحی مسیرهای یادگیری دوگانه: برنامه مربیگری باید به گونه ای طراحی شود که هم بر «یادگیری انباشتی» (اصلاح خطاها، بهینه سازی روش ها و تثبیت شایستگی های فعلی) و هم بر «یادگیری اکتشافی» (آزمایش ایده های نو، شکستن روال ها و خلق دانش جدید) تاکید داشته باشد.

۳. ایجاد فضای امن روان شناختی توام با مسئولیت پذیری: مربیگری دوسوتوان نیازمند فضایی است که هم خطاپذیری (برای نوآوری) ارزشمند شمرده شود و هم دقت و تعهد به وظایف (برای بهره وری) مورد انتظار باشد؛ تعادلی که مستلزم تنظیم هنجارهای تعامل در جلسات کوچینگ است.

۴. هم ترازی با استراتژی سازمان: اهداف مربیگری نباید صرفا فردی باشند، بلکه باید با راهبرد دوسوتوان سازمان هماهنگ گردند تا خروجی های آن در سطوح تیمی و سازمانی جاری شوند.

در سطح عملیاتی، فرایند مربیگری دوسوتوان از طریق کارکردهای چهارگانه زیر پیاده می شود:

در سطح عملیاتی، فرایند مربیگری دوسوتوان از طریق چهار کارکرد کلیدی هدف گذاری، بازخورددهی، تکنیک های گفت وگو و برنامه توسعه پیاده می شود که هر یک به طور هم زمان دو رویکرد بهره بردارانه و اکتشافی را دنبال می کنند: در هدف گذاری، مربی هم اهداف مشخص، قابل اندازه گیری و کوتاه مدت برای بهبود عملکرد فعلی تعیین می کند و هم اهداف توسعه ای، بلندمدت و مبتنی بر کشف توانمندی های پنهان را دنبال می نماید؛ در بازخورددهی، علاوه بر ارائه بازخورد اصلاحی دقیق بر اساس شاخص های عینی و استانداردهای نقش، از بازخورد اکتشافی تحلیلی و پرسش محور برای گسترش مرزهای تفکر مراجع بهره می گیرد؛ در تکنیک های گفت وگو، پرسش های بسته و جهت دهنده برای حل مسئله و رفع اشکال را با پرسش های باز، استعاره محور و سناریوساز برای خلق بینش های جدید تلفیق می کند؛ و در برنامه توسعه، تمرین مهارت های فنی و تکرارپذیر و شبیه سازی موقعیت های آشنا را در کنار پروژه های چالش برانگیز، مواجهه با موقعیت های مبهم و تجربه نقش های مکمل قرار می دهد تا مراجع هم در انجام مسئولیت های جاری خود کارآمد باقی بماند و هم به تدریج ظرفیت های نوآورانه و انطباق پذیری خویش را برای رویارویی با تغییرات آینده پرورش دهد.

کارکرد اصلی مربیگری دوسوتوان

کارکرد محوری این رویکرد، ایجاد پل های دانشی میان عملکرد فعلی و ظرفیت های آتی مراجع است. مربی دوسوتوان با استفاده از تکنیک هایی مانند پرسش گری سقراطی، بازتاب های دوگانه (انعکاس هم زمان نقاط قوت اجرایی و فرصت های نوآورانه) و طراحی تکالیف بین جلسه ای ترکیبی (شامل هم وظایف عملیاتی و هم فعالیت های خلاقانه)، بستری فراهم می کند تا مراجع بتواند دانش حاصل از تجربیات روزمره را با ایده های جدید تلفیق نماید.

این رویکرد همچنین از طریق تقویت خودآگاهی و تنظیم هیجانی، به مراجع کمک می کند تا در عین پایبندی به الزامات شغلی، جرئت ریسک پذیری محاسبه شده را پیدا کند و از «دام شایستگی» (تکیه بر توانایی های گذشته) رهایی یابد. در سطح گروهی نیز مربیگری دوسوتوان با تسهیل جلسات هم اندیشی بین تیم های بهره بردار و اکتشافی، به یکپارچه سازی دیدگاه ها و کاهش شکاف های شناختی کمک می کند.

چالش های مربیگری دوسوتوان (در چهار سطح علمی)

هم مان با کارکردهای ارزشمند آن، پیاده سازی مربیگری دوسوتوان با چالش های چندلایه ای مواجه است که در ادامه به تفکیک تبیین می شوند:

۱. چالش های ساختاری و پارادوکس طراحی فرایند مربیگری

مهم ترین مانع در سطح ساختاری، پارادوکس طراحی جلسات کوچینگ است، زیرا ساختار مرسوم جلسات (معمولا منظم، زمان محدود و مبتنی بر برنامه های از پیش تعیین شده) با نیاز به فضای باز و بدون ساختار برای کاوش خلاقانه در تعارض قرار می گیرد. همچنین، سیستم های ارزیابی عملکرد سازمانی که معمولا بر شاخص های کوتاه مدت متکی اند، با اهداف توسعه ای بلندمدت مربیگری هماهنگ نیستند و این ناهماهنگی، انگیزه مربیان و مراجعان را برای پیگیری رویکرد دوسوتوان کاهش می دهد. پژوهش های بونگ و همکاران (Boon et al., 2019) نشان داده است که در غیاب ساختارهای پشتیبان (مانند بودجه جداگانه برای توسعه یا زمان بندی منعطف)، مربیگری به سرعت به سمت رویکرد اصلاحی صرف (بهره برداری) سوق پیدا می کند.

۲. چالش های شناختی و رفتاری در رابطه مربی-مراجع

در سطح انسانی، دو دسته چالش عمده قابل شناسایی است:

• از سوی مربی: سوگیری «تاییدگرایی» موجب می شود مربیان بیشتر بر روی نقاط قوت شناخته شده مراجع تمرکز کنند و از کشف ظرفیت های ناشناخته غافل شوند. همچنین، بسیاری از مربیان فاقد «شایستگی پارادوکسی» (توانایی مدیریت هم زمان خواسته های متضاد) هستند و در مواجهه با ابهام نقش مراجع، دچار سردرگمی روش شناختی می شوند.
• از سوی مراجع: درخواست هم زمان برای بهبود عملکرد جاری و خلاقیت، می تواند به «فرسودگی نقش» و «تعارض هویتی» منجر شود، زیرا مراجع نمی داند که آیا باید بر «مجری خوب بودن» متمرکز شود یا «یادگیرنده خلاق». این مسئله در نظریه «بار شناختی دوگانه» (Dual Cognitive Load) مورد بررسی قرار گرفته و نشان داده شده که فقدان شفافیت در اولویت ها، انگیزش درونی را تضعیف می کند.

۳. چالش های فرایندی و پویایی های زمانی در سیر مربیگری

چالش سوم به ناهماهنگی افق های زمانی در فرایند کوچینگ بازمی گردد. بهره برداری (بهبود عملکرد) معمولا در کوتاه مدت قابل مشاهده است و بازخورد فوری دارد، در حالی که اکتشاف (توسعه قابلیت های جدید) نیازمند زمان و صبر است و نتایج آن معمولا با تاخیر نمایان می شود. این ناهماهنگی، هم مربی و هم مراجع را به سمت اولویت دهی به اهداف کوتاه مدت سوق می دهد (پدیده «کوری اکتشافی» در مربیگری). همچنین، انتقال دستاوردهای اکتشافی به عملکرد روزمره و بالعکس، نیازمند مکانیسم های بازتابی منظم است که در بسیاری از قراردادهای کوچینگ گنجانده نمی شود. پژوهش های توشمن و او ریلی (Tushman & O'Reilly, 2013) بر این نکته تاکید دارند که بدون طراحی «حلقه های بازخورد دوگانه»، مربیگری دوسوتوان به سادگی به دو فرایند موازی و بی ارتباط تبدیل می شود.

۴. چالش های محیطی و بستر اجرایی

در سطح فراسازمانی، مهم ترین موانع عبارت اند از:

• فقدان بستر نهادی: بسیاری از سازمان ها هنوز فرهنگ و ساختار پشتیبان برای مربیگری دوسوتوان ندارند؛ نظام های پاداش، ارتقا و ارزشیابی، معمولا تنها به رفتارهای بهره بردارانه پاداش می دهند و این امر، انگیزه مراجعان را برای ورود به فضای اکتشافی کاهش می دهد.
• نبود الگوهای بومی شده: علی رغم وجود ادبیات نظری غنی، چارچوب های عملیاتی مشخص، شاخص های ترکیبی معتبر و پروتکل های مرحله ای برای پیاده سازی مربیگری دوسوتوان در صنایع مختلف، بسیار محدود است و این مسئله، مدیران منابع انسانی را با «عدم اطمینان روش شناختی» مواجه می سازد.
• عوامل فرهنگی: در فرهنگ های با فاصله ی قدرت بالا و ابهام گریزی شدید، هم مربیان و هم مراجعان تمایل دارند به نقش های سنتی (راهنما-پیرو) پایبند بمانند و از رویکردهای باز و کاوشگرانه پرهیز کنند. این عوامل باعث می شود که بسیاری از سازمان ها در عمل، به جای مربیگری دوسوتوان هم زمان، به «مربیگری متوالی» (ابتدا اصلاح عملکرد، سپس توسعه) روی آورند که کارایی آن به مراتب کمتر از مدل نظری است.

 توصیه عملی برای مدیران

مربیگری دوسوتوان، اگرچه در سطح نظری راهگشای بسیاری از معضلات توسعه سرمایه های انسانی در عصر پیچیدگی است، اما در عمل با موانع چندسطحی (ساختاری، شناختی-رفتاری، فرایندی و محیطی) روبه روست. برای غلبه بر این چالش ها، به مدیران و متخصصان منابع انسانی توصیه می شود که:

۱. با رویکرد تدریجی آغاز کنند و به جای تحمیل هم زمان هر دو جهت گیری، ابتدا در یک حوزه مشخص (مثلا یک تیم یا یک نقش خاص) الگوی مربیگری دوسوتوان را آزمایش نمایند.

۲. ساختارهای پشتیبان مانند زمان بندی منعطف، بودجه مستقل برای فعالیت های توسعه ای و سیستم های ارزیابی دوگانه (هم عملکردی و هم شایستگی محور) طراحی کنند.

۳. خود مربیان را به صورت ویژه آموزش دهند تا توانایی تحمل ابهام، پرسش گری پارادوکسی و تنظیم هم زمان دو نوع بازخورد را کسب کنند.

۴. شاخص های ترکیبی برای سنجش اثربخشی مربیگری طراحی نمایند که هم شامل معیارهای عینی بهره وری و هم معیارهای ذهنی نوآوری و انطباق پذیری باشد.

در نهایت، مربیگری دوسوتوان نه یک راه حل آماده، بلکه یک قابلیت پویا است که باید متناسب با بافت هر سازمان، به صورت مستمر بازطراحی و بهبود یابد؛ و تنها در سایه تعهد مدیریت ارشد، هم ترازی با راهبرد سازمان و صبوری در مواجهه با نتایج بلندمدت آن، می تواند به ثمر بنشیند.