دانشگاه در تله بوروکراسی؛ وقت بازطراحی آموزش عالی رسیده است (۲) آلتو فنلاند

نگاهی به تجربه دانشگاه آلتو فنلاند؛ چگونه ادغام سه دانشگاه، بازطراحی حکمرانی و شکستن مرزهای سنتی میان رشته ها، دانشگاهی نوآور و مسئله محور پدید آورد و چه درس هایی برای آموزش عالی ایران دارد؟

امروز یکی از مهم ترین موانع تحول آموزش عالی ایران، کمبود دانشگاه، عضو هیئت علمی یا ظرفیت آموزشی نیست؛ بلکه ساختارهایی است که دانش را به واحدهای جدا از یکدیگر تقسیم کرده اند و همکاری میان آن ها را دشوار می سازند. جهان با مسائلی روبه روست که دیگر در مرز یک رشته علمی قابل فهم یا حل نیستند. بحران آب، ناترازی انرژی، تغییرات اقلیمی، اقتصاد دیجیتال، سالمندی جمعیت، امنیت سایبری و حکمرانی هوش مصنوعی، همگی به همکاری هم زمان مهندسان، اقتصاددانان، مدیران، حقوق دانان، طراحان، جامعه شناسان و متخصصان داده نیاز دارند. با این حال، بخش مهمی از ساختار دانشگاهی ما همچنان بر پایه مرزبندی های سخت دانشکده ای و گروهی اداره می شود. هر دانشکده بودجه، شورا، اولویت ها و فرآیندهای اداری خود را دارد و همکاری میان رشته ای، به جای آنکه در ساختار دانشگاه نهادینه شده باشد، اغلب به روابط شخصی و ابتکار فردی استادان وابسته است.

در چنین شرایطی، دانشگاه ممکن است از صدها عضو هیئت علمی توانمند برخوردار باشد، اما نتواند آن ها را برای حل یک مسئله ملی در کنار یکدیگر قرار دهد. در نتیجه، دانش تولید می شود، مقاله منتشر می شود و پایان نامه دفاع می شود؛ اما مسائل جامعه همچنان بدون پاسخ باقی می مانند. پرسش اصلی این نیست که چگونه دانشکده ها و مراکز بیشتری ایجاد کنیم؛ بلکه این است که چگونه مرزهای سازمانی موجود را بازطراحی کنیم تا دانش های پراکنده، به ظرفیت مشترک حل مسئله تبدیل شوند.

تحول از ساختمان آغاز نمی شود؛ از تغییر نگاه آغاز می شود

یکی از مهم ترین تجربه های جهان در این زمینه، دانشگاه آلتو در فنلاند است؛ دانشگاهی که فعالیت خود را در اول ژانویه ۲۰۱۰ آغاز کرد و از ادغام سه موسسه دانشگاهی باسابقه پدید آمد: دانشگاه فناوری هلسینکی، دانشکده اقتصاد هلسینکی و دانشگاه هنر و طراحی هلسینکی. دانشگاه آلتو اکنون از شش مدرسه تشکیل شده و جامعه ای متشکل از حدود ۱۲ هزار دانشجو و ۴۴۶ استاد را در بر می گیرد.

در نگاه نخست، ادغام این سه دانشگاه تصمیمی غیرمتعارف و حتی پرریسک بود. یکی بر فناوری و مهندسی تمرکز داشت. دیگری مدیر، اقتصاددان و متخصص کسب وکار تربیت می کرد. سومی به هنر، معماری و طراحی اختصاص داشت. اما سیاست گذاران فنلاند پرسشی بنیادین مطرح کردند: چرا این حوزه ها باید در ساختارهای جداگانه باقی بمانند، در حالی که نوآوری های آینده دقیقا در نقطه اتصال فناوری، اقتصاد و طراحی پدید می آیند؟

هدف از ایجاد آلتو صرفا کاهش هزینه ها، ادغام اداری یا کوچک سازی سازمانی نبود. ماموریت اصلی، تاسیس یک دانشگاه پژوهشی نوآور و پیوندخورده با جامعه بود که بتواند ظرفیت نوآوری فنلاند را تقویت کند. این ماموریت، در راهبرد رسمی دانشگاه نیز به صراحت مورد تاکید قرار گرفته است.

این همان نقطه ای است که تجربه دانشگاه آلتو را از بسیاری از ادغام های صوری متمایز می کند. در بسیاری از نظام های اداری، چند واحد کنار یکدیگر قرار می گیرند، اما فرهنگ ها، فرآیندها و منافع سازمانی آن ها تغییر نمی کند. نام سازمان جدید می شود، ولی منطق اداره آن همان منطق گذشته باقی می ماند.

دردانشگاه آلتو، مسئله فقط کنار هم قرار دادن سه دانشگاه نبود؛ مسئله، ساختن نوع دیگری از دانشگاه بود.

دانشگاهی که در آن مهندس بتواند در کنار طراح و متخصص کسب وکار کار کند؛ پژوهشگر علوم داده با معمار، اقتصاددان و متخصص مواد وارد یک پروژه مشترک شود؛ و مسئله، نه مالکیت یک دانشکده، بلکه ماموریتی مشترک برای کل دانشگاه باشد.

تحول آلتو از احداث ساختمان یا خرید تجهیزات آغاز نشد؛ از تغییر در فلسفه سازمان دهی دانش آغاز شد.

دانشگاهی که از دل ادغام متولد شد

ادغام سه دانشگاه با سابقه، هویت و فرهنگ سازمانی متفاوت، فرآیندی ساده و بدون هزینه نبود. دانشگاه فناوری، دانشکده اقتصاد و دانشگاه هنر و طراحی، هر کدام سنت های علمی، نظام مدیریتی، زبان حرفه ای و انتظارات خاص خود را داشتند. ادغام چنین نهادهایی ناگزیر با نگرانی درباره حفظ هویت رشته ها، جایگاه دانشکده ها، توزیع منابع، شیوه تصمیم گیری و آینده کارکنان همراه است. حتی گزارش های دانشگاه نشان می دهد که تاسیس آلتو حاصل چند سال آماده سازی و یک فرآیند گسترده سیاسی، اداری و اجتماعی بوده است، نه تصمیمی ناگهانی و صرفا مدیریتی.

این واقعیت برای آموزش عالی ایران اهمیت زیادی دارد. اصلاحات دانشگاهی را نمی توان با صدور یک بخش نامه یا تغییر نمودار سازمانی به نتیجه رساند. اگر منافع، مشوق ها، فرآیندهای تخصیص بودجه و معیارهای ارزیابی تغییر نکنند، ادغام واحدها فقط به ایجاد لایه جدیدی از بوروکراسی منجر خواهد شد. درس آلتو این نیست که دانشگاه ها یا دانشکده های ایران باید بدون مطالعه با یکدیگر ادغام شوند. درس اصلی این است که ساختار دانشگاه باید بر اساس ماموریت آینده آن طراحی شود، نه صرفا بر اساس سنت های اداری گذشته.

ادغام در آلتو یک هدف نبود؛ ابزاری برای ایجاد ظرفیت میان رشته ای بود.

آنچه این تجربه را موفق کرد، ترکیب چند عامل بود: ماموریت روشن، حمایت دولت و جامعه کسب وکار، استقلال مدیریتی بیشتر، تمرکز بر نوآوری، ایجاد زیرساخت های همکاری و شکل گیری فرهنگی که دانشجو و استاد را به عبور از مرزهای رشته ای تشویق می کرد. دانشگاه آلتو نیز تاکید کرده است که شکل گیری آن با پشتیبانی دولت فنلاند و جامعه کسب وکار همراه بوده است.بنابراین، موفقیت آلتو را نباید فقط به ادغام سه دانشگاه تقلیل داد. ادغام، آغاز مسیر بود؛ بازطراحی حکمرانی، عامل اصلی تحول شد.

آلتو دانشکده ها را به هم وصل کرد

یکی از برداشت های نادرست درباره میان رشته ای شدن دانشگاه، این است که رشته های علمی یا دانشکده ها باید حذف شوند. اما تجربه آلتو چیز دیگری نشان می دهد. دانشگاه همچنان از مدارس تخصصی برخوردار است و هویت رشته های مهندسی، اقتصاد، هنر، طراحی و معماری حفظ شده است. آنچه تغییر کرده، میزان نفوذپذیری مرزهای میان آن هاست. در دانشگاه سنتی، هر مسئله ابتدا به یک رشته نسبت داده می شود. اگر مسئله فناورانه باشد، به دانشکده مهندسی واگذار می شود؛ اگر اقتصادی باشد، به دانشکده مدیریت یا اقتصاد؛ و اگر فرهنگی یا اجتماعی باشد، به علوم انسانی. اما مسائل واقعی چنین مرزبندی هایی را به رسمیت نمی شناسند.

برای طراحی یک محصول هوشمند، فناوری به تنهایی کافی نیست؛ تجربه کاربر، طراحی، مدل اقتصادی، الزامات حقوقی و آثار اجتماعی نیز اهمیت دارند. برای حل بحران انرژی، دانش مهندسی باید با اقتصاد، سیاست گذاری، رفتار مصرف کننده، حقوق و آینده پژوهی پیوند بخورد. برای حکمرانی هوش مصنوعی نیز برنامه نویس، حقوق دان، متخصص اخلاق، مدیر و جامعه شناس باید در یک تیم مشترک قرار گیرند. این دانشگاه تلاش کرد این منطق را از سطح توصیه به سطح ساختار منتقل کند.

یکی از نمونه های شناخته شده آن، Design Factory است؛ محیطی برای یادگیری، طراحی، نمونه سازی و همکاری میان دانشجویان، پژوهشگران و صنعت. الگوی Design Factory بعدها در بیش از بیست کشور توسعه یافت و به شبکه ای جهانی تبدیل شد.

اهمیت چنین فضاهایی فقط در امکانات فیزیکی آن ها نیست. پیام اصلی این است که همکاری میان رشته ای نباید صرفا در قالب همایش، تفاهم نامه یا دعوت از استادان دیگر دانشکده ها رخ دهد؛ بلکه باید محیط، بودجه، مدیریت پروژه و نظام ارزیابی متناسب با آن طراحی شود. به بیان دیگر، آلتو دانشکده ها را حذف نکرد؛ دیوارهای میان آن ها را برداشت.

نوآوری اتفاقی نیست؛ طراحی می شود

دانشگاه ها معمولا از نوآوری سخن می گویند، اما نوآوری صرفا با درج این واژه در اسناد راهبردی ایجاد نمی شود. نوآوری به محیطی نیاز دارد که در آن، ایده بتواند به پروژه، نمونه اولیه، محصول و شرکت تبدیل شود. همچنین نیازمند ارتباط میان دانشگاه، صنعت، سرمایه گذار، دولت، دانشجو و پژوهشگر است.

آلتو چنین محیطی را به تدریج در پردیس اوتانیمی (Otaniemi Campus) شکل داد.

در این اکوسیستم، مراکز کارآفرینی، شتاب دهنده ها، فضاهای ساخت و طراحی، شرکت های نوپا، سرمایه گذاران و فعالیت های دانشجویی در کنار دانشگاه قرار گرفته اند. بر اساس گزارش این دانشگاه، اکوسیستم دانشگاه آلتو در مقطعی سالانه حدود ۷۰ تا ۱۰۰ شرکت رشدی جدید ایجاد می کرد.

مرکز A Grid نیز نمونه ای از همین رویکرد است. این مرکز در پردیس دانشگاه مستقر است و اکنون بیش از ۱۶۰ شرکت نوپای علمی و مراحل اولیه، همراه با شرکای اکوسیستم، در آن حضور دارند. هدف A Grid تنها اجاره فضای کاری نیست؛ بلکه پیوند دادن شرکت ها با پژوهش دانشگاه، استعدادهای دانشجویی، زیرساخت ها و شبکه های نوآوری است.

رویداد جهانی Slush نیز از دل همین اکوسیستم برخاست. این رویداد در سال ۲۰۰۸ با گردهمایی حدود ۲۵۰ نفر آغاز شد و بعدها با مشارکت فعال دانشجویان آلتو، به یکی از مهم ترین رویدادهای استارتاپی و سرمایه گذاری خطرپذیر جهان تبدیل شد. معنای این تجربه آن نیست که همه دانشگاه ها باید به کارخانه تولید استارتاپ تبدیل شوند یا پژوهش بنیادی را کنار بگذارند.

دانشگاه همچنان مسئول تولید علم، آموزش نیروی انسانی و توسعه پژوهش های بنیادی است. اما مقاله نباید تنها معیار موفقیت دانشگاه باشد. در یک نظام متوازن، مقاله یکی از خروجی های دانشگاه در کنار توسعه فناوری، تربیت انسان توانمند، حل مسائل عمومی، ارائه توصیه سیاستی، ثبت اختراع، ایجاد شرکت و اثرگذاری اجتماعی است. تفاوت در همین نقطه شکل می گیرد: دانشگاه مقاله تولید می کند، اما ماموریت خود را با تعداد مقاله خلاصه نمی کند.

بوروکراسی؛ دشمن پنهان همکاری میان رشته ای

همکاری میان رشته ای در ظاهر آسان است، اما در عمل با موانع اداری فراوانی روبه رو می شود.

بودجه پروژه باید متعلق به کدام دانشکده باشد؟

مدیریت طرح را چه کسی بر عهده بگیرد؟

امتیاز علمی آن چگونه میان اعضای تیم تقسیم شود؟

استادان رشته های مختلف چگونه در یک برنامه آموزشی مشترک مشارکت کنند؟

هزینه تجهیزات و نیروی انسانی از کدام ردیف پرداخت شود؟

اگر نظام اداری برای این پرسش ها پاسخ روشن و ساده ای نداشته باشد، همکاری میان رشته ای به فرآیندی پرهزینه تبدیل می شود. در چنین شرایطی، استادان ترجیح می دهند در محدوده رشته و دانشکده خود باقی بمانند؛ زیرا مسیر اداری آن شناخته شده تر و امتیازهای آن قابل پیش بینی تر است.

بنابراین، توصیه اخلاقی به استادان برای همکاری بیشتر کافی نیست. تا زمانی که ساختار بودجه، آیین نامه ارتقا، مالکیت فکری، ارزیابی پژوهش و مدیریت پروژه اصلاح نشود، مرزهای دانشکده ای پابرجا خواهند ماند. نوآوری به تصمیم گیری سریع، اختیار عملیاتی و امکان آزمون و خطا نیاز دارد؛ در حالی که بوروکراسی سنگین، همین سه ظرفیت را محدود می کند. البته مسئله، حذف همه قواعد و نظارت ها نیست. دانشگاه بدون شفافیت، پاسخ گویی، کنترل کیفیت و قواعد تخصیص منابع نمی تواند فعالیت کند. آنچه باید حذف شود، بوروکراسی زائد، شوراهای موازی، فرآیندهای تکراری و تصمیم گیری هایی است که مسئولیت مشخصی ندارند.

دانشگاه آینده به حکمرانی چابک اما پاسخ گو نیاز دارد؛ ساختاری که هم امکان نوآوری بدهد و هم مسئولیت نتایج را روشن سازد.

پایان عصر دانشکده های جزیره ای

بسیاری از دانشگاه های ایران از ظرفیت علمی قابل توجهی برخوردارند. در یک دانشگاه ممکن است استادان برجسته ای در حوزه مهندسی، اقتصاد، حقوق، مدیریت، علوم اجتماعی، محیط زیست و فناوری اطلاعات فعالیت کنند؛ اما این ظرفیت ها اغلب به صورت جزیره ای سازمان یافته اند.

هر گروه آموزشی برنامه خود را اجرا می کند.

هر دانشکده بودجه و اولویت خود را دارد.

هر مرکز پژوهشی پروژه های خود را دنبال می کند.

و در نهایت، ظرفیت دانشگاه به مجموعه ای از توانمندی های پراکنده تبدیل می شود که الزاما برای حل یک مسئله مشترک بسیج نمی شوند.

این ساختار با ماهیت مسائل امروز ایران همخوان نیست.

ناترازی انرژی تنها مسئله مهندسی نیست؛ مسئله اقتصاد، حقوق، سیاست گذاری، رفتار مصرف کننده و روابط بین الملل نیز هست.

بحران آب صرفا با فناوری حل نمی شود؛ به اصلاح حکمرانی، الگوی مصرف، اقتصاد کشاورزی و مشارکت اجتماعی نیاز دارد.

هوش مصنوعی فقط موضوع دانشکده مهندسی کامپیوتر نیست؛ با حقوق، اخلاق، بازار کار، مدیریت، امنیت ملی و آموزش پیوند دارد.

دانشگاه آینده باید بتواند برای هر یک از این مسائل، تیمی فراتر از مرز دانشکده ها تشکیل دهد. در چنین الگویی، رشته ها از میان نمی روند؛ بلکه ظرفیت تخصصی آن ها در خدمت ماموریت های مشترک قرار می گیرد.

بنابراین، به جای تاسیس مداوم گروه ها و مراکز جدید، می توان از ظرفیت های موجود برای شکل گیری ساختارهای فرادانشکده ای استفاده کرد؛ ساختارهایی مانند مرکز تحول انرژی، آزمایشگاه حکمرانی هوش مصنوعی، مرکز آینده آب، هسته اقتصاد دیجیتال یا شبکه ملی سالمندی.

تفاوت این مراکز با ساختارهای تشریفاتی در آن است که باید بودجه، اختیار، شاخص عملکرد و ماموریت روشن داشته باشند. مرکزی که فقط تابلو، رئیس و شورای اداری داشته باشد، خود به لایه جدیدی از بوروکراسی تبدیل خواهد شد.

پنج محور تحول در حکمرانی آموزش عالی

اگر قرار باشد از تجربه دانشگاه آلتو برای بازطراحی آموزش عالی ایران درس بگیریم، پنج اقدام راهبردی اهمیت بیشتری دارند.

نخست، دانشگاه ها باید بخشی از ساختار خود را از رشته محوری صرف به ماموریت محوری تغییر دهند. لازم نیست دانشکده ها منحل شوند؛ اما باید در کنار آن ها، مراکز فرادانشکده ای برای حل مسائل ملی شکل گیرد.

دوم، نظام بودجه ریزی پژوهشی باید همکاری میان رشته ای را تشویق کند. تا زمانی که بودجه و امتیاز در مرز دانشکده ها محصور باشد، همکاری مشترک پرهزینه و کم جاذبه باقی خواهد ماند. بخشی از منابع پژوهشی دانشگاه ها می تواند به پروژه هایی اختصاص یابد که مشارکت واقعی چند رشته و یک مسئله مشخص را اثبات کنند.

سوم، آیین نامه ارتقای اعضای هیئت علمی باید بازنگری شود. مقاله علمی همچنان ارزشمند و ضروری است، اما نباید تنها شکل معتبر فعالیت دانشگاهی باشد. توسعه فناوری، ارائه راه حل سیاستی، ایجاد شرکت دانش بنیان، طراحی محصول، حل مسئله صنعتی و اثرگذاری اجتماعی نیز باید با معیارهای شفاف در پرونده علمی اعضای هیئت علمی ارزش گذاری شود.

چهارم، فرآیندهای اداری پروژه های مشترک باید ساده و هوشمند شوند. قراردادهای پژوهشی، مالکیت فکری، تخصیص بودجه، خرید تجهیزات، تشکیل تیم و ارزیابی نتایج نباید ماه ها در مسیر شوراها و مکاتبات موازی متوقف بمانند. استفاده از سامانه های هوشمند و تصمیم یار می تواند بخشی از این بوروکراسی را کاهش دهد.

و پنجم، ارتباط دانشگاه با صنعت باید از تفاهم نامه های تشریفاتی عبور کند. همکاری واقعی زمانی شکل می گیرد که مسئله مشخص، سرمایه گذاری مشترک، مسئولیت طرفین، خروجی قابل سنجش و امکان ادامه همکاری وجود داشته باشد. صنعت نباید صرفا تامین کننده پول و دانشگاه نیز صرفا ارائه دهنده نیروی علمی تلقی شود؛ هر دو باید اعضای یک اکوسیستم مشترک نوآوری باشند.

سخن پایانی

تجربه دانشگاه آلتو نسخه ای آماده برای انتقال به ایران نیست. فنلاند از نظر ساختار حقوقی، تامین مالی، استقلال دانشگاهی، اعتماد نهادی و رابطه میان دولت، صنعت و دانشگاه با ایران تفاوت های مهمی دارد. بنابراین، ادغام چند دانشگاه یا تغییر نام دانشکده ها، به تنهایی تحول ایجاد نخواهد کرد.

اما منطق حاکم بر تجربه آلتو برای آموزش عالی ایران آموزنده است. این تجربه نشان می دهد که تحول دانشگاه، پیش از افزایش ساختمان، بودجه یا تعداد واحدهای سازمانی، به بازطراحی روابط میان آن ها نیاز دارد. دانشگاه زمانی نوآور می شود که مرزهای اداری، مانع جریان دانش نباشند؛ همکاری میان رشته ای در نظام بودجه و ارزیابی آن جایگاه داشته باشد؛ و مسئله جامعه بتواند تخصص های مختلف را در یک ماموریت مشترک گرد هم آورد.

امروز پرسش اصلی پیش روی آموزش عالی ایران این نیست که چند دانشکده، گروه آموزشی یا مرکز پژوهشی دارد؛ بلکه این است که آیا این اجزا قادرند برای حل مسائل پیچیده کشور، به صورت یک دانشگاه واحد عمل کنند؟

اگر پاسخ منفی باشد، باید پذیرفت که افزودن واحدهای بیشتر، راه حل نیست.

گاهی تحول، نه به ساختن دیوارهای جدید، بلکه به برداشتن دیوارهای قدیمی نیاز دارد.

تجربه دانشگاه آلتو همین پیام را به ما می دهد: دانشگاه آینده، مجموعه ای از جزایر علمی نیست؛ شبکه ای زنده از دانش، خلاقیت و همکاری است که حول مسائل واقعی جامعه سازمان می یابد.

* A Grid: مرکز نوآوری و استقرار استارتاپ های دانشگاه آلتو در پردیس اوتانیمی (Otaniemi Campus) که با میزبانی شرکت های نوپا، سرمایه گذاران و شتاب دهنده ها، یکی از ارکان اصلی اکوسیستم نوآوری این دانشگاه به شمار می رود.

*:Slush رویداد بین المللی استارتاپ ها و سرمایه گذاری خطرپذیر در هلسینکی که از دل اکوسیستم کارآفرینی دانشگاه آلتو شکل گرفت و امروز یکی از مهم ترین گردهمایی های نوآوری جهان محسوب می شود.

* :Design Factory مرکز میان رشته ای آموزش، پژوهش و توسعه محصول دانشگاه آلتو که در سال ۲۰۰۸ تاسیس شد. این مرکز با گرد هم آوردن دانشجویان، استادان، پژوهشگران و صنعت، محیطی برای طراحی، نمونه سازی، یادگیری مبتنی بر پروژه و حل مسائل واقعی ایجاد می کند و یکی از نمادهای حکمرانی نوآورانه و همکاری میان رشته ای در دانشگاه آلتو به شمار می رود.

*دانشگاه آلتو (Aalto University): دانشگاهی پژوهش محور و عمومی در شهر اسپو (Espoo) فنلاند که با تمرکز بر نوآوری، همکاری های میان رشته ای، کارآفرینی و ارتباط نزدیک با صنعت، یکی از پیشروترین دانشگاه های اروپا در تحول آموزش عالی و توسعه اکوسیستم نوآوری به شمار می رود.

https://irna.ir/xjXNPS