مدیریت ریسک در عصر بحران های اقتصادی؛ چگونه سازمان ها تاب آور می شوند؟مقدمه

بحران های اقتصادی دیگر پدیده هایی مقطعی و استثنایی نیستند. تورم، رکود، نوسانات ارزی، اختلال در زنجیره تامین، کاهش قدرت خرید، محدودیت های مالی و تجاری و بی ثباتی بازارها به بخشی از محیط دائمی فعالیت سازمان ها تبدیل شده اند. در چنین محیطی، این پرسش که «چگونه از بحران جلوگیری کنیم؟» به تنهایی پرسش مناسبی نیست؛ زیرا بسیاری از بحران های اقتصادی خارج از کنترل مستقیم سازمان ها قرار دارند.پرسش راهبردی تر این است:اگر بحران رخ داد، سازمان تا چه اندازه توانایی تحمل، سازگاری، تداوم فعالیت و بازگشت به وضعیت مطلوب را دارد؟اینجاست که مفهوم تاب آوری سازمانی در کنار مدیریت ریسک اهمیت پیدا می کند.سازمان تاب آور سازمانی نیست که هیچ گاه آسیب نمی بیند؛ سازمانی است که در برابر شوک ها فرو نمی ریزد، سریع تر خود را با شرایط جدید تطبیق می دهد و حتی می تواند از دل بحران، فرصت های جدیدی برای بازسازی و رشد ایجاد کند.1. بحران اقتصادی؛ تهدیدی فراتر از شاخص های مالیوقتی از بحران اقتصادی سخن می گوییم، معمولا تورم، رکود، کاهش ارزش پول، افزایش هزینه ها یا کاهش تقاضا در ذهن تداعی می شود. اما اثر بحران اقتصادی بر سازمان بسیار گسترده تر از این متغیرهاست.یک بحران اقتصادی می تواند هم زمان چندین بخش سازمان را تحت تاثیر قرار دهد:مالی → عملیاتی → منابع انسانی → بازار → زنجیره تامین → سرمایه گذاری → تصمیم گیری برای مثال، افزایش نرخ ارز تنها هزینه مواد اولیه را افزایش نمی دهد؛ بلکه ممکن است قیمت محصول، قدرت خرید مشتری، نقدینگی، برنامه تولید، سرمایه گذاری و حتی ساختار نیروی انسانی سازمان را تحت تاثیر قرار دهد.بنابراین بحران اقتصادی یک ریسک منفرد نیست؛ مجموعه ای از ریسک های به هم پیوسته است.این ویژگی باعث می شود سازمان هایی که ریسک ها را به صورت جزیره ای مدیریت می کنند، در مواجهه با بحران آسیب پذیرتر باشند.2. چرا مدیریت ریسک سنتی دیگر کافی نیست؟مدیریت ریسک در شکل سنتی عمدتا بر شناسایی خطرات، ارزیابی احتمال وقوع و طراحی اقدامات کنترلی متمرکز بوده است.این رویکرد همچنان ضروری است، اما در محیط های پیچیده و پرتلاطم اقتصادی کافی نیست.مشکل اصلی اینجاست که بسیاری از بحران های اقتصادی:قابل پیش بینی دقیق نیستند؛
به سرعت تغییر می کنند؛
چندین ریسک را هم زمان فعال می کنند؛
آثار زنجیره ای دارند؛
و ممکن است فرضیات قبلی مدیران را بی اعتبار کنند.
بنابراین سازمان به چیزی فراتر از «کنترل ریسک» نیاز دارد.به بیان ساده:مدیریت ریسک می پرسد چه چیزی ممکن است اشتباه پیش برود؟اما تاب آوری سازمانی می پرسد اگر اشتباه پیش رفت، چگونه ادامه دهیم؟ترکیب این دو نگاه، سازمان را از یک ساختار صرفا واکنشی به یک سازمان آماده، منعطف و یادگیرنده تبدیل می کند.3. تاب آوری سازمانی؛ از بقا تا بازگشت و رشدتاب آوری را نباید صرفا توانایی زنده ماندن تعریف کرد.تاب آوری سازمانی را می توان در چهار مرحله مشاهده کرد:آمادگی → جذب شوک → سازگاری → بازیابی و رشددر مرحله نخست، سازمان تلاش می کند آسیب پذیری های خود را شناسایی کند.در مرحله دوم، هنگام وقوع بحران، باید بتواند شوک را جذب کند و فعالیت های حیاتی خود را حفظ نماید.در مرحله سوم، سازمان خود را با شرایط جدید تطبیق می دهد.و در مرحله چهارم، نه تنها به وضعیت قبلی بازمی گردد، بلکه از تجربه بحران برای ایجاد ظرفیت های جدید استفاده می کند.بنابراین هدف تاب آوری صرفا بازگشت به گذشته نیست؛ گاهی هدف، ساختن سازمانی بهتر از گذشته است.4. پیوند مدیریت ریسک و تاب آوری سازمانیمدیریت ریسک و تاب آوری دو مفهوم جدا از یکدیگر نیستند.مدیریت ریسک، نگاه پیش نگر دارد؛ تاب آوری، ظرفیت مواجهه و سازگاری را تقویت می کند.این رابطه را می توان چنین خلاصه کرد:شناسایی ریسک → ارزیابی ریسک → آمادگی → واکنش → سازگاری → تداوم کسب وکار → یادگیری سازمانیدر این مدل، بحران پایان فرآیند نیست؛ بلکه بخشی از چرخه یادگیری سازمان است.سازمانی که پس از هر بحران صرفا به وضعیت قبلی بازگردد، ممکن است دوباره همان بحران را تجربه کند.اما سازمانی که از بحران یاد می گیرد، فرآیندها را اصلاح می کند، منابع خود را بازآرایی می کند و سناریوهای جدید می سازد، به تدریج ظرفیت تاب آوری خود را افزایش می دهد.5. چارچوب راهبردی مدیریت ریسک در بحران های اقتصادیبرای افزایش تاب آوری، مدیریت ریسک باید از سطح واحدهای تخصصی خارج شده و به بخشی از تصمیم گیری راهبردی سازمان تبدیل شود.یک چارچوب کاربردی را می توان در شش مرحله تعریف کرد:مرحله اول: رصد محیط
سازمان باید به طور مستمر تغییرات اقتصادی، سیاسی، اجتماعی و بازار را پایش کند.هدف، پیش بینی دقیق آینده نیست؛ بلکه شناسایی نشانه های اولیه تغییر است.مرحله دوم: شناسایی آسیب پذیری ها
سازمان باید بداند در برابر چه شوک هایی بیشترین آسیب پذیری را دارد.وابستگی شدید به یک تامین کننده، یک بازار، یک مشتری، یک منبع مالی یا یک نیروی کلیدی می تواند آسیب پذیری ایجاد کند.مرحله سوم: اولویت بندی ریسک ها
همه ریسک ها اهمیت یکسانی ندارند.منابع سازمان محدود است و باید ابتدا روی ریسک هایی تمرکز شود که بیشترین اثر را بر بقا و تداوم فعالیت دارند.مرحله چهارم: طراحی سناریو
سازمان باید برای شرایط مختلف آماده باشد:سناریوی مطلوب، سناریوی محتمل و سناریوی بحرانی. این کار باعث می شود تصمیم گیری در شرایط فشار، کاملا از صفر آغاز نشود.مرحله پنجم: ایجاد ظرفیت پاسخ
تاب آوری بدون منابع امکان پذیر نیست.نقدینگی، نیروی انسانی توانمند، اطلاعات، تامین کنندگان جایگزین، انعطاف عملیاتی و ساختار تصمیم گیری مناسب، بخشی از ظرفیت پاسخ سازمان هستند.مرحله ششم: یادگیری و بازطراحی
پس از بحران باید یک سوال اساسی مطرح شود:چه چیزی در سازمان باید تغییر کند تا بحران بعدی آسیب کمتری ایجاد کند؟پاسخ به این سوال، حلقه یادگیری سازمانی را شکل می دهد.6. نقش مدیران؛ عبور از واکنش به پیش نگریدر بحران های اقتصادی، نقش مدیر از همیشه مهم تر می شود.مدیری که فقط پس از وقوع بحران واکنش نشان می دهد، معمولا با کمبود زمان، اطلاعات و منابع مواجه است.اما مدیر تاب آور، پیش از بحران چند سوال اساسی را مطرح می کند:اگر درآمد سازمان ۳۰ درصد کاهش پیدا کند، چه اتفاقی می افتد؟
اگر هزینه های اصلی دو برابر شود، چه می کنیم؟
اگر تامین کننده اصلی از دست برود، جایگزین چیست؟
اگر بازار اصلی کوچک شود، کدام بازار جایگزین است؟
اگر نقدینگی محدود شود، کدام فعالیت ها باید در اولویت قرار گیرند؟
این پرسش ها نوعی تمرین ذهنی بحران هستند.مدیریت راهبردی ریسک در واقع یعنی سازمان قبل از اینکه بحران تصمیم بگیرد، خودش درباره واکنش به بحران تصمیم گرفته باشد.7. از مدیریت بحران به آمادگی پیش از بحرانیکی از مهم ترین تغییرات در نگاه جدید مدیریت این است که بحران نباید نقطه آغاز مدیریت باشد.بحران باید آخرین مرحله یک فرآیند آمادگی باشد، نه اولین مرحله تصمیم گیری.سازمانی که فقط هنگام بحران به فکر مدیریت ریسک می افتد، معمولا دیر اقدام کرده است.تاب آوری واقعی در روزهای آرام ساخته می شود:با تنوع بخشی به منابع درآمد؛
با مدیریت نقدینگی؛
با توسعه منابع انسانی؛
با ایجاد زنجیره تامین انعطاف پذیر؛
با طراحی سناریوهای مختلف؛
با تفویض اختیار؛
با ایجاد کانال های ارتباطی موثر؛
و با یادگیری مستمر.به همین دلیل، تاب آوری بیشتر از آنکه یک واکنش به بحران باشد، یک قابلیت سازمانی است.8. سازمان تاب آور چه ویژگی هایی دارد؟می توان مهم ترین ویژگی های سازمان تاب آور را در چند محور خلاصه کرد:۱. انعطاف پذیری:
توانایی تغییر سریع در ساختار، فرآیند و مدل کسب وکار.۲. تنوع:
پرهیز از وابستگی بیش از حد به یک بازار، مشتری، تامین کننده یا منبع درآمد.۳. نقدینگی و ظرفیت مالی:
توان تحمل دوره های کاهش درآمد و افزایش هزینه.۴. تصمیم گیری سریع:
کاهش بروکراسی و کوتاه کردن مسیر تصمیم گیری در شرایط بحرانی.۵. سرمایه انسانی:
داشتن کارکنانی توانمند، چندمهارته و آماده تغییر.۶. یادگیری سازمانی:
تبدیل تجربه بحران به دانش قابل استفاده.۷. رهبری موثر:
ایجاد اعتماد، آرامش و جهت گیری روشن در شرایط عدم اطمینان.9. تاب آوری؛ مزیت رقابتی جدیددر گذشته، مزیت رقابتی بیشتر با عواملی مانند قیمت، کیفیت، فناوری و سهم بازار تعریف می شد.اما در محیط های بی ثبات، یک عامل دیگر اهمیت فزاینده ای پیدا کرده است:توانایی سازمان برای ادامه فعالیت در شرایطی که قواعد بازی تغییر کرده اند.دو شرکت ممکن است منابع تقریبا یکسانی داشته باشند، اما شرکتی که سریع تر خود را با بحران تطبیق دهد، در نهایت جایگاه قدرتمندتری پیدا خواهد کرد.از این منظر، تاب آوری فقط ابزار دفاعی نیست؛ می تواند منبع مزیت رقابتی باشد.گاهی بحران باعث حذف سازمان های ضعیف تر از بازار می شود و برای سازمان های آماده، فرصت ایجاد می کند.بنابراین بحران همیشه فقط تهدید نیست.بحران می تواند آزمون تاب آوری و هم زمان پنجره ای برای بازآرایی و رشد باشد.جمع بندیاقتصادهای امروز بیش از هر زمان دیگری با عدم قطعیت مواجه اند. سازمان ها نمی توانند همه بحران های اقتصادی را کنترل کنند، اما می توانند میزان آسیب پذیری خود را کاهش دهند و ظرفیت مواجهه با آنها را افزایش دهند.در چنین شرایطی، مدیریت ریسک نباید یک فعالیت اداری و محدود به واحدهای تخصصی باشد؛ بلکه باید به بخشی از تفکر راهبردی سازمان تبدیل شود.ترکیب مدیریت ریسک، تاب آوری سازمانی و تداوم کسب وکار می تواند سازمان را از یک ساختار واکنشی به یک سیستم آماده و سازگار تبدیل کند.در نهایت، سوال اصلی مدیریت مدرن این نیست که:«چگونه از وقوع بحران جلوگیری کنیم؟»بلکه این است:«چگونه سازمانی بسازیم که حتی در صورت وقوع بحران، بتواند دوام بیاورد، خود را تطبیق دهد و دوباره رشد کند؟»این همان نقطه ای است که مدیریت ریسک از یک ابزار کنترلی به یک قابلیت راهبردی برای بقا و توسعه سازمان تبدیل می شود.