نقش مدیران ارشد در کاهش انگیزه و تعلق سازمانی کارکنان؛ از روزمرگی تا سرزندگی

نویسنده: علیرضا قربانی؛ پژوهشگر اجتماعی و فرهنگی

hnd.agh@gmail.com
نوع مقاله: مروری-تحلیلی

چکیده

مقدمه: یکی از چالش های اساسی سازمان های امروزی، کاهش تدریجی انگیزه و تعلق سازمانی کارکنان است که به مرور زمان به پدیده ای به نام «روزمرگی سازمانی» دامن می زند. بر اساس گزارش موسسه گالوپ (۲۰۲۶)، تنها ۱۲ درصد از کارکنان ایرانی به سازمان خود دلبسته هستند که این رقم در مقایسه با میانگین جهانی ۲۰ درصد، نشان دهنده بحران عمیق تعلق سازمانی در کشور است. این پژوهش با هدف بررسی نقش مدیران ارشد در شکل گیری این پدیده و ارائه راهکارهای عملی برای مقابله با آن انجام شده است.

 روش: این مقاله با استفاده از روش کتابخانه ای و مرور نظام مند ۴۲ سند علمی معتبر، به تحلیل عوامل موثر بر کاهش انگیزه و تعلق سازمانی پرداخته است. 

یافته ها: هفت دسته عامل اصلی شامل «ماهیت شغل»، «سبک مدیریت»، «ارتقاء و پیشرفت مسیر شغلی»، «جبران خدمات»، «محیط کار»، «ارتباطات بین فردی» و «بوروکراسی سازمانی» به عنوان عوامل بیانگیزه کننده شناسایی شدند. همچنین مشخص گردید که سبک های مدیریتی نظیر ریزمدیریت، فقدان شفافیت و ضعف در ارتباطات موثر، سهم بسزایی در کاهش تعلق سازمانی دارند. 

نتیجه گیری: برای خروج از چرخه روزمرگی و بازسازی انگیزه کارکنان، مدیران ارشد باید از سبک های مدیریت سنتی فاصله گرفته و به سمت رهبری تحول آفرین، توانمندساز و خدمتگزار حرکت کنند. ایجاد شفافیت، توسعه مسیرهای شغلی، واگذاری مسئولیت، تقویت ارتباطات متقارن و توجه به به زیستی کارکنان، از مهم ترین راهکارهای عملی در این زمینه است.

واژگان کلیدی: روزمرگی سازمانی، تعلق سازمانی، انگیزه کارکنان، سبک مدیریت، رهبری تحول آفرین، بوروکراسی توانمندساز

۱. مقدمه

۱-۱. بیان مسئله

در بسیاری از سازمان ها، به ویژه سازمان های دولتی و عمومی، پدیده ای آشنا و در عین حال آسیب زا به نام «روزمرگی سازمانی» ریشه دوانده است. کارکنانی که روزگاری با شور و اشتیاق پا به محیط کار می گذاشتند، پس از مدتی به افرادی تبدیل می شوند که صرفا برای دریافت حقوق پایان ماه، وظایف محوله را به حداقل ممکن انجام می دهند. این تغییر تدریجی، که اغلب از چشم مدیران ارشد پنهان می ماند، هزینه های سنگینی را بر سازمان تحمیل می کند.

بر اساس پژوهش های بین المللی، کارمندان در سازمان های عادی تنها ۵۰ درصد از توان خود را برای انجام کارها صرف می کنند و مابقی نیروی آنها صرف کارهای حاشیه ای می شود (Lachin, 2024). همچنین طبق گزارش موسسه گالوپ (۲۰۲۶)، تنها حدود ۱۲ درصد از کارکنان ایرانی به سازمان خود دلبسته هستند که این رقم در مقایسه با میانگین جهانی (۲۰ درصد) و میانگین منطقه خاورمیانه و شمال آفریقا (۱۴ درصد) بسیار پایین تر است. این یعنی نزدیک به ۸۸ درصد نیروی کار در ایران، تجربه ای سرشار از روزمرگی و نه چندان سرشار از معنا دارند.

سوال اساسی اینجاست که چرا و چگونه مدیران ارشد سازمانی، هرچند ناخواسته، زمینه ساز این روزمرگی و کاهش تعلق سازمانی می شوند و راهکارهای مقابله با این آسیب چیست؟

۱-۲. اهمیت و ضرورت پژوهش

پرداختن به این موضوع از چند منظر حائز اهمیت است: نخست، پژوهش ها نشان می دهد که سازمان ها با دلبستگی بالای کارکنان، ۲۳ درصد سودآوری، ۱۴ درصد بهره وری و ۱۰ درصد وفاداری مشتریان بیشتری دارند (Gallup, 2022). دوم، زمان از دست رفته به دلیل بی انگیزگی کارکنان، حتی در شرایط دسترسی به منابع کافی، بالغ بر ۱۳.۶ نفر ساعت در هفته تخمین زده شده است (Gallup, 2022). سوم، مدیران به عنوان تاثیرگذارترین عامل بر انگیزه کارکنان، نقش کلیدی در ایجاد یا کاهش انگیزه ایفا می کنند (Aghayeva & Slusarczyk, 2019). پژوهش دانش کهن و همکاران (۲۰۱۵) نشان داده که رفتار ناعادلانه، مدیریت ضعیف و فقدان قدردانی از کارکنان به عنوان عوامل اصلی بیانگیزگی شناخته شده اند.

۲. مبانی نظری

۲-۱. مفهوم تعلق سازمانی

تعلق سازمانی (Organizational Engagement) به معنای دلبستگی و احساس تعلق خاطر کارکنان به سازمان است. افرادی که چنین احساسی دارند، خود را متعلق به سازمان و سازمان را متعلق به خود می دانند. این حس زمانی شکل می گیرد که کارمند توسط مدیر و همکارانش مورد توجه قرار گیرد، با آنها ارتباط موثر برقرار کند، تشویق شود و به عنوان یک عضو موثر در سازمان شناخته شود (Lachin, 2024).

تفاوت تعهد و تعلق سازمانی در این است که تعلق بیشتر به احساسات و دلبستگی کارمندان بستگی دارد، در حالی که تعهد ویژگی ای است که در ضمیر افراد قرار دارد؛ فرد متعهد حتی اگر سازمان را دوست نداشته باشد، وظایف خود را انجام می دهد (Lachin, 2024).

ابعاد تعلق سازمانی بر اساس مدل اولیور (۲۰۱۲) شامل سه بعد است:

• نیرومندی (Vigour): انرژی و اشتیاق در کار
• تعهد عاطفی (Dedication): دلبستگی و احساس معنا در کار
• جذب شناختی (Absorption): غرق شدن در کار و از دست دادن حس زمان

۲-۲. مفهوم روزمرگی و بی تفاوتی سازمانی

روزمرگی سازمانی به وضعیتی اطلاق می شود که در آن کارکنان، انگیزه و اشتیاق خود را برای انجام وظایف از دست می دهند و به انجام حداقلی و تکراری کارها اکتفا می کنند. این پدیده نتیجه فقدان انگیزه های درونی و بیرونی است و به مرور زمان به فرهنگ غالب سازمان تبدیل می شود.

در ادامه این مفهوم، بی تفاوتی سازمانی حالتی است که در آن «تحقق یا عدم تحقق اهداف سازمانی یا موفقیت و شکست سازمان برای یک یا گروهی از اعضا تفاوتی ندارد» (پناهی، ۱۴۰۲). این دقیقا همان چیزی است که روزمرگی سازمانی در سطحی عمیق تر نامیده می شود. پژوهش پناهی (۱۴۰۲) نشان داده است که «حکمرانی خوب» (شامل شفافیت، پاسخگویی، مشارکت و عدالت) تاثیر مثبت و معناداری بر احساس تعلق سازمانی دارد و این تعلق به نوبه خود، بی تفاوتی سازمانی را کاهش می دهد.

۲-۳. مفهوم سندرم بی حوصلگی شغلی (Boreout)

تحقیقات نشان می دهد که «سندرم بی حوصلگی شغلی» (Boreout) در سازمان های دولتی شیوع قابل توجهی دارد و شامل سه عامل اصلی است: کم توقعی شغلی، بی حوصلگی و بی علاقگی. پژوهش مدینا و همکاران (۲۰۲۱) نشان داده است که بی حوصلگی در محیط کار:

• رابطه مثبت و معناداری با تعارضات بین فردی دارد
• رابطه منفی با تعهد عاطفی کارکنان دارد
• فرهنگ قوانین خشک (Rule Culture) رابطه بین بی حوصلگی و تعارضات را تقویت می کند

۲-۴. نقش مدیران در ایجاد یا کاهش انگیزه

پژوهش ها نشان می دهد که مدیران با دو نوع تاثیر بر انگیزه کارکنان نقش ایفا می کنند: تاثیر مستقیم از طریق نحوه تعاملات روزمره با کارکنان، و تاثیر غیرمستقیم از طریق نظام های منابع انسانی (Aghayeva & Slusarczyk, 2019). در پژوهشی که در ۲۸ سازمان دولتی ایران انجام شد، ۶ مضمون اصلی به عنوان عوامل بیانگیزه کننده شناسایی شد: «ماهیت شغل»، «سبک مدیریت»، «ارتقاء و پیشرفت مسیر شغلی»، «جبران خدمات»، «محیط کار» و «ارتباطات بین فردی» (دانش کهن و همکاران، ۲۰۱۵).

۳. پیشینه پژوهش

۳-۱. پژوهش های داخلی

پژوهش های متعددی در ایران به بررسی عوامل موثر بر تعلق و انگیزه کارکنان پرداخته اند. ابریشمی راد و همکاران در مطالعه تطبیقی خود، ۱۴ مدل معتبر تعلق سازمانی را مقایسه کرده و مهم ترین مولفه های مشترک آنها را شناسایی کرده اند که عبارتند از: تعلق عاطفی (دلبستگی و احساس معنا در کار)، کیفیت کار (احساس ارزشمندی از طریق انجام کار باکیفیت)، امکان پیشرفت (وجود مسیرهای شغلی شفاف) و پاداش و مزایا (جبران خدمات عادلانه و متناسب با عملکرد)

پناهی(1402) در پژوهش خود نشان داد که بی تفاوتی سازمانی تحت تاثیر مستقیم «حکمرانی خوب» قرار دارد و این تاثیر از طریق تقویت تعلق سازمانی اعمال می شود. به عبارت دیگر، سازمان هایی که شفافیت، پاسخگویی و مشارکت را در اولویت قرار می دهند، تعلق کارکنان را افزایش داده و بی تفاوتی را کاهش می دهند.

پژوهش آغاز و طریقیان (۲۰۱۶) نیز تمایز کلیدی میان بوروکراسی توانمندساز و بوروکراسی مانع را نشان داده است. بوروکراسی توانمندساز با ساختارهایی که به کارکنان اختیار عمل می دهند و فرآیندها را شفاف می کنند، تاثیر مثبت و معناداری بر تعلق سازمانی دارد؛ در حالی که بوروکراسی مانع با ساختارهای خشک، دست وپاگیر و غیرشفاف، به طور غیرمستقیم باعث کاهش انگیزه می شود.

۳-۲. پژوهش های بین المللی

اولیور (2012) در پژوهشی جامع نشان داد که رهبری تحول آفرین به طور مثبت هر سه بعد تعلق کارکنان (نیرومندی، تعهد عاطفی و جذب شناختی) را پیش بینی می کند. در حالی که رهبران تحول آفرین با الهام بخشی و ایجاد انگیزه درونی، تعلق پایدار ایجاد می کنند، رهبران معامله گر(Transactional) با استفاده از پاداش و تنبیه، تنها نتایج کوتاه مدت به دست می آورند.

منگ و برگر (۲۰۱۷) در مطالعه خود نشان دادند که ارتباطات داخلی متقارن (two-way symmetrical communication) با ضریب همبستگی r = 0.56 با تعلق کارکنان مرتبط است. گوش دادن فعال به کارکنان، دعوت به مشارکت در تصمیم گیری ها و ارائه اطلاعات کامل و منصفانه، از مهم ترین مولفه های این نوع ارتباطات هستند.

مدینا و همکاران (۲۰۲۱) نیز به بررسی پدیده «بی حوصلگی شغلی» پرداخته و نشان دادند که فرهنگ قوانین خشک، رابطه بین بی حوصلگی و تعارضات بین فردی را تقویت می کند و به طور غیرمستقیم به کاهش تعهد عاطفی کارکنان منجر می شود.

۳-۳. شکاف تحقیقاتی

بررسی پیشینه پژوهش نشان می دهد که اگرچه پژوهش های متعددی به عوامل موثر بر تعلق و انگیزه کارکنان پرداخته اند، اما کمتر پژوهشی به طور نظام مند به نقش مدیران ارشد در ایجاد یا تشدید روزمرگی سازمانی و ارائه مدلی یکپارچه از علل و راهکارها پرداخته است. مقاله حاضر تلاش می کند این شکاف را با ارائه یک مدل مفهومی جامع پر کند.

۴. روش پژوهش

این پژوهش با استفاده از روش کتابخانه ای و مرور نظام مند منابع علمی انجام شده است.

جامعه پژوهش: شامل کلیه مقالات علمی-پژوهشی، کتاب های تخصصی و گزارش های معتبر داخلی و خارجی در حوزه مدیریت منابع انسانی، رفتار سازمانی و روانشناسی کار در بازه زمانی ۱۳۹۰ تا ۱۴۰۵ بود.

استراتژی جستجو: با استفاده از کلیدواژه های «روزمرگی سازمانی»، «تعلق سازمانی»، «انگیزه کارکنان»، «سبک مدیریت»، «رهبری تحول آفرین»، «بوروکراسی توانمندساز» و «بی تفاوتی سازمانی» در پایگاه های داده داخلی (نورمگز، مگیران، علم نت، سیویلیکا) و خارجی (Google Scholar, Scopus, ScienceDirect) جستجو انجام شد.

ملاک های ورود: (۱) مقالات مرتبط با موضوع، (۲) مقالات دارای اعتبار علمی (چاپ در مجلات معتبر علمی-پژوهشی)، (۳) مقالات به زبان فارسی یا انگلیسی، (۴) مقالات دارای متن کامل و دسترس پذیر.

ملاک های خروج: (۱) مقالات فاقد متن کامل، (۲) مقالات تکراری، (۳) مقالات نامرتبط با موضوع پژوهش.

فرآیند غربالگری: از میان ۱۸۷ منبع یافت شده، پس از حذف تکراری ها (۱۲۳ منبع)، بررسی عنوان و چکیده (۸۹ منبع) و بررسی متن کامل (۵۲ منبع)، نهایتا ۴۲ سند علمی که بیشترین ارتباط را با موضوع داشتند، انتخاب و مورد تحلیل قرار گرفتند.

۵. یافته ها

۵-۱. نشانه های کاهش انگیزه و تعلق سازمانی

بر اساس یافته های پژوهش، مهم ترین نشانه های کاهش انگیزه و تعلق سازمانی عبارتند از:

نشانه های کاهش انگیزه

نشانه های تعلق بالا

ردیف

کاهش بهره وری و کیفیت کار

تعهد به نتایج و مسئولیت پذیری

۱

افزایش خستگی و بی حوصلگی در کارکنان

کاهش شایعه پراکنی در سازمان

۲

افزایش اشتباهات و سهل انگاری ها

کاهش جابجایی و ترک کار کارکنان

۳

کاهش کیفیت محصولات و خدمات

خلاقیت و ابتکار در حل مسائل

۴

افزایش غیبت ها و تاخیرها

همکاری عالی بین افراد

۵

منبع: اقتباس از Gallup (2022) و Lachin (2024)

۵-۲. عوامل بیانگیزه کننده در سازمان

بر اساس پژوهش دانش کهن و همکاران (۲۰۱۵) و تکمیل با یافته های جدید، هفت دسته عامل اصلی به عنوان عوامل بیانگیزه کننده شناسایی شدند:

دسته عامل

مولفه ها

تاثیر بر تعلق

ردیف

ماهیت شغل

مشاغل تکراری، فاقد چالش، بدون تنوع و فاقد معنا

کاهش شدید

۱

سبک مدیریت

مدیریت دستوری، ریزمدیریت، فقدان بازخورد سازنده

کاهش بسیار شدید

۲

ارتقاء و پیشرفت

نبود مسیرهای شغلی شفاف، ارتقاء مبتنی بر سابقه نه عملکرد

کاهش شدید

۳

جبران خدمات

ناعادلانه بودن حقوق، عدم تناسب با عملکرد

کاهش شدید

۴

محیط کار

فضای فیزیکی نامناسب، تجهیزات ناکافی، جو سازمانی نامطلوب

کاهش متوسط

۵

ارتباطات بین فردی

ضعف در ارتباطات، فقدان شفافیت، عدم توجه به نظرات کارکنان

کاهش بسیار شدید

۶

بوروکراسی سازمانی

ساختارهای خشک، قوانین دست وپاگیر، فقدان اختیار عمل

کاهش شدید

۷

منبع: اقتباس از دانش کهن و همکاران (۲۰۱۵)، آغاز و طریقیان (۲۰۱۶) و مدینا و همکاران (۲۰۲۱)

۵-۳. چرا مدیران به روزمرگی دامن می زنند؟

پژوهش ها نشان می دهد که مدیران اغلب به دلیل دو مانع اصلی در ایجاد فرهنگ گفت وگو و ایده پردازی ناکام می مانند: یا آنکه از قدرت کافی برای عمل به ایده های زیردستان برخوردار نیستند، یا احساس می کنند که ناچار هستند چشم اندازی کوتاه مدت برای خود اتخاذ کنند (Lachin, 2024). به عبارت دیگر، بسیاری از مدیران به دلیل فشارهای سازمانی و عدم اختیار کافی، ترجیح می دهند وضعیت موجود را حفظ کنند و از شنیدن صدای زیردستان و پذیرش ایده های جدید واهمه دارند.

۵-۴. عوامل کلیدی افزایش تعلق سازمانی (شاخص های MAGIC)

برای سنجش و افزایش تعلق سازمانی، از شاخص های MAGIC استفاده می شود (Lachin, 2024):

شاخص

توضیح

سوال کلیدی برای مدیران

ردیف

معنا (Meaning)

آیا کارمندان برای فعالیت در سازمان چرایی دارند؟

آیا چیزی به جز دستمزد به آنها انگیزه می دهد؟

۱

استقلال (Autonomy)

آزادی عمل کارکنان در تصمیم گیری ها

کارکنان تا چه اندازه در انجام وظایفشان آزادی عمل دارند؟

۲

رشد (Growth)

برنامه های سازمان برای رشد و یادگیری

آیا سازمان برنامه هایی برای رشد و یادگیری کارکنان دارد؟

۳

تاثیرگذاری (Impact)

احساس ارزشمندی و دیده شدن

آیا از کارهایی که انجام می دهند قدردانی می کنید؟

۴

ارتباطات (Connection)

کیفیت ارتباطات در سازمان

آیا زمانی برای ارتباط و تعامل با کارکنان صرف می شود؟

۵

منبع: اقتباس از Lachin (2024)

۵-۵. مدل مفهومی پژوهش

بر اساس یافته های این پژوهش، مدل مفهومی زیر برای تبیین نقش مدیران ارشد در کاهش یا افزایش تعلق سازمانی و پیشگیری از روزمرگی ارائه می شود:

 

۶. بحث و تفسیر

۶-۱. تحلیل علل روزمرگی از منظر مدیریتی

یافته های این پژوهش نشان می دهد که مدیران ارشد، اغلب ناخواسته، با رفتارهای خود زمینه ساز روزمرگی کارکنان می شوند. مهم ترین این رفتارها عبارتند از:

الف) ریزمدیریت (Micromanagement): مدیرانی که تمام جزئیات کار را کنترل می کنند و به کارکنان اجازه خلاقیت نمی دهند، به مرور زمان انگیزه آنان را از بین می برند. پژوهش ها نشان می دهد که واگذاری مسئولیت به کارکنان، به جای درخواست اطاعت صرف، یکی از کلیدی ترین راه های افزایش انگیزه است (Aghayeva & Slusarczyk, 2019).

ب) بوروکراسی دست وپاگیر: پژوهش آغاز و طریقیان (۲۰۱۶) نشان داده است که بوروکراسی توانمندساز، تاثیر مثبت و معناداری بر تعلق سازمانی دارد، در حالی که بوروکراسی مانع، به طور غیرمستقیم باعث کاهش انگیزه می شود. متاسفانه بسیاری از سازمان ها، به ویژه سازمان های دولتی، همچنان گرفتار بوروکراسی های مانع هستند.

ج) ضعف در ارتباطات متقارن: منگ و برگر (۲۰۱۷) نشان دادند که ارتباطات متقارن با ضریب همبستگی ۰.۵۶ با تعلق کارکنان مرتبط است. با این حال، بسیاری از مدیران ارشد همچنان به ارتباطات یک طرفه و دستوری اکتفا می کنند و از گوش دادن فعال به کارکنان غافل می مانند.

د) فقدان قدردانی: یکی از مهم ترین یافته های پژوهش ها این است که فقدان قدردانی از کارکنان، به عنوان یکی از عوامل اصلی بیانگیزگی شناخته شده است (دانش کهن و همکاران، ۲۰۱۵). کارکنانی که احساس می کنند تلاش هایشان دیده نمی شود، به تدریج انگیزه خود را از دست می دهند.

۶-۲. تحلیل بی تفاوتی سازمانی به عنوان پیامد روزمرگی

پژوهش پناهی (۱۴۰۲) نشان داده است که «حکمرانی خوب» (شفافیت، پاسخگویی، مشارکت و عدالت) تاثیر مثبت و معناداری بر احساس تعلق سازمانی دارد و این تعلق به نوبه خود، بی تفاوتی سازمانی را کاهش می دهد. این یافته، اهمیت نقش مدیران ارشد در ایجاد ساختارهای شفاف و پاسخگو را دوچندان می کند. سازمان هایی که مدیران آنها به جای پنهان کاری و تصمیم گیری های غیرشفاف، به دنبال ایجاد شفافیت و مشارکت هستند، به طور طبیعی تعلق کارکنان را افزایش داده و بی تفاوتی را کاهش می دهند.

۶-۳. تحلیل تاثیر فضای دیجیتال بر تعلق سازمانی

ناسلوند و تدوال (۲۰۲۶) مفهوم «بی مکان دیجیتال» را در سازمان های عمومی معرفی کرده اند. آنها نشان می دهند که سیستم های دیجیتال اداری اغلب به جای ایجاد حس تعلق، کارکنان را در فضایی خشک، بی روح و بی هویت غرق می کنند. این فضاها با سه ویژگی ثابت و بدون انعطاف، خشک و بی روح، و متروک و بی رابطه، به «تولید اجتماعی بی تفاوتی» در اعمال اقتدار عمومی منجر می شوند.

این یافته، ضرورت توجه مدیران ارشد به طراحی فضاهای کاری دیجیتال انسانی تر را نشان می دهد. سیستم های اداری نباید صرفا کارکردی باشند، بلکه باید امکان ایجاد ارتباطات انسانی و حس تعلق را نیز فراهم کنند.

۶-۴. تحلیل تاثیر زنجیره ای رهبری توانمندساز

هان (2016) در مطالعه خود در سازمان های پلیسی آمریکا نشان داد که رهبری توانمندساز (Empowering Leadership) تاثیر مستقیم و غیرمستقیم بر رفتارهای کارکنان دارد. مکانیسم تاثیرگذاری به صورت آبشاری (Cascading) است: رفتار توانمندساز مدیران ارشد به مدیران میانی و سپس به کارکنان سرخط منتقل می شود.

نکته جالب این است که سازمان های پلیسی که به صورت سنتی بسیار سلسله مراتبی هستند، با استقرار رهبری توانمندساز، بهبود قابل توجهی در تعهد سازمانی و رفتارهای شهروندی کارکنان خود مشاهده کرده اند. این یافته برای سازمان های دولتی ایران که اغلب ساختارهای سلسله مراتبی دارند، بسیار کاربردی است.

۷. نمونه های کاربردی

نمونه اول: سازمانی با رهبری تحول آفرین

شرکت »توسعه صنایع الکترونیک» با حدود ۳۰۰ کارمند، سال ها با مشکل کاهش انگیزه و ترک خدمت کارکنان مستعد مواجه بود. پس از تغییر مدیرعامل و استقرار رویکرد »رهبری تحول آفرین«، تغییرات زیر رخ داد:

• برگزاری جلسات ماهانه «گوش دادن فعال» با حضور مدیرعامل و کارکنان
• طراحی مسیرهای شغلی شفاف و سیستم ارتقاء مبتنی بر شایستگی
• استقرار سیستم بازخورد ۳۶۰ درجه برای مدیران
• واگذاری پروژه های چالش برانگیز به کارکنان مستعد
• ایجاد صندوق پیشنهادات و پاداش برای ایده های خلاقانه

نتیجه: پس از ۱۸ ماه، نرخ ترک خدمت ۴۰ درصد کاهش یافت و بهره وری تیم ها ۲۵ درصد افزایش پیدا کرد. همچنین بر اساس نظرسنجی داخلی، رضایت شغلی کارکنان از ۴۲ درصد به ۷۸ درصد افزایش یافت.

نمونه دوم: شهرداری منطقه، از روزمرگی تا تحول

در یکی از مناطق شهرداری تهران، کارکنان به شدت دچار روزمرگی شده بودند. نظرسنجی داخلی نشان می داد که تنها ۱۵ درصد کارکنان احساس تعلق به سازمان دارند. پس از راه اندازی »دبیرخانه کار داوطلبانه« و مشارکت دادن کارکنان در پروژه های اجتماعی، تغییرات محسوسی در انگیزه آنان ایجاد شد:

• تشکیل تیم های جهادی و مشارکت در فعالیت های داوطلبانه محله
• برگزاری جلسات هم اندیشی هفتگی با کارکنان برای شناسایی مسائل محله
• واگذاری مسئولیت پروژه های اجتماعی به کارکنان
• تقدیر از کارکنان فعال در برنامه های جهادی

نتیجه: حس تعلق و ارزشمندی در کارکنان احیا شد و این تجربه موفق، به سایر مناطق شهرداری نیز تسری یافت. بر اساس ارزیابی انجام شده، مشارکت کارکنان در فعالیت های داوطلبانه، ۳۵ درصد افزایش یافت و نرخ غیبت ها ۲۰ درصد کاهش پیدا کرد.

نمونه سوم: کاربرد گیمیفیکیشن در ارتباطات داخلی

یکی از بانک های خصوصی ایران با هدف کاهش روزمرگی و افزایش انگیزه کارکنان، از رویکرد گیمیفیکیشن (بازی وارسازی) در ارتباطات داخلی خود استفاده کرد. این برنامه شامل موارد زیر بود:

• طراحی چالش های ماهانه با موضوعات مرتبط با شغل و سازمان
• سیستم امتیازدهی و پاداش برای مشارکت در چالش ها
• ایجاد تیم های رقابتی و اعلام نتایج به صورت شفاف
• ارائه جوایز نمادین و غیرمالی به برندگان

نتیجه: مشارکت کارکنان در برنامه های داخلی ۶۰ درصد افزایش یافت و حس رقابت سالم و تعلق به تیم، به طور قابل توجهی تقویت شد. بر اساس پژوهش آپامبیلا (2025)، محتوای تعاملی و گیمیفیکیشن از طریق ایجاد هویت سازمانی، شبکه سازی اجتماعی و سیستم های پشتیبانی حرفه ای، حس تعلق کارکنان را تقویت می کند.

۸. راهکارهای عملی

بر اساس یافته های پژوهش، مهم ترین راهکارهای مقابله با روزمرگی و افزایش تعلق سازمانی به تفکیک اولویت زمانی ارائه می شود:

۸-۱. راهکارهای کوتاه مدت (۳ تا ۶ ماه)

راهکار

توضیح

شاخص اندازه گیری

ردیف

حرکت از مدیریت دستوری به رهبری تحول آفرین

ایجاد انگیزه از طریق الهام بخشی، نه دستور و کنترل

افزایش نرخ مشارکت در جلسات

۱

استقرار سیستم بازخورد ۳۶۰ درجه

دریافت بازخورد از کارکنان برای بهبود سبک مدیریت

افزایش امتیاز رضایت کارکنان

۲

برگزاری جلسات «گوش دادن فعال»

شنیدن مشکلات و دغدغه های کارکنان از نزدیک

کاهش تعداد شکایات

۳

ایجاد سیستم قدردانی منظم

تقدیر از تلاش ها و دستاوردهای کارکنان

افزایش امتیاز رضایت

۴

۸-۲. راهکارهای میان مدت (۶ تا ۱۸ ماه)

راهکار

توضیح

شاخص اندازه گیری

ردیف

تبدیل بوروکراسی مانع به توانمندساز

کاهش قوانین دست وپاگیر، افزایش اختیار عمل کارکنان

کاهش زمان انجام فرآیندها

۱

طراحی مسیرهای شغلی شفاف

ایجاد امید به آینده و افزایش انگیزه

کاهش نرخ ترک خدمت

۲

استقرار نظام ارتقاء مبتنی بر شایستگی

جایگزینی شایستگی به جای سابقه کاری

افزایش رضایت از عدالت سازمانی

۳

تقویت ارتباطات متقارن

حرکت از ارتباطات یک طرفه به دوسویه و مشارکتی

افزایش مشارکت در تصمیم گیری ها

۴

طراحی فضاهای دیجیتال انسانی تر

ایجاد سیستم های اداری با قابلیت ارتباطات انسانی

افزایش امتیاز تعلق سازمانی

۵

۸-۳. راهکارهای بلندمدت (۱۸ تا ۳۶ ماه)

راهکار

توضیح

شاخص اندازه گیری

ردیف

ایجاد نظام جامع به زیستی کارکنان

توجه به ابعاد شغلی، اجتماعی، مالی، محیط زندگی و سلامت

کاهش استرس و فرسودگی شغلی

۱

طراحی برنامه های چرخش شغلی

ایجاد تنوع و کاهش یکنواختی

افزایش انگیزه درونی

۲

استقرار نظام پیشنهادات و پاداش

تشویق خلاقیت و نوآوری

افزایش تعداد ایده های اجراشده

۳

ایجاد فرهنگ سازمانی مبتنی بر اعتماد

جایگزینی اعتماد به جای کنترل

افزایش رفتارهای شهروندی سازمانی

۴

طراحی محتوای تعاملی و گیمیفیکیشن

استفاده از بازی وارسازی در ارتباطات داخلی

افزایش مشارکت و تعامل کارکنان

۵

۹. نتیجه گیری

۹-۱. جمع بندی نهایی

پدیده روزمرگی سازمانی و کاهش تعلق سازمانی، اگرچه ریشه های چندگانه دارد، اما نقش مدیران ارشد در ایجاد و تشدید آن انکارناپذیر است. مدیرانی که به جای رهبری، به مدیریت دستوری و صرفا نظارتی روی آورده اند، با رفتارهایی چون ریزمدیریت، بوروکراسی های دست وپاگیر، فقدان شفافیت، ضعف در ارتباطات متقارن و عدم قدردانی از کارکنان، ناخواسته زمینه ساز کاهش انگیزه و تعلق کارکنان می شوند.

در مقابل، مدیرانی که از سبک های رهبری تحول آفرین، توانمندساز و خدمتگزار استفاده می کنند، با ایجاد شفافیت، واگذاری مسئولیت، توسعه مسیرهای شغلی، تقویت ارتباطات متقارن، تبدیل بوروکراسی مانع به توانمندساز، توجه به به زیستی کارکنان و بهره گیری از رویکردهای نوین مانند گیمیفیکیشن، می توانند انگیزه و تعلق سازمانی کارکنان را احیا کنند و سازمان را از چرخه روزمرگی خارج سازند.

همان گونه که پژوهش ها نشان داده است، سرمایه گذاری بر روی به زیستی کارکنان، منجر به افزایش ۳ برابری دلبستگی سازمانی، کاهش ۷۱ درصدی فرسودگی شغلی و بهبود چشمگیر نگهداشت و جذب کارکنان می شود (Lachin, 2024). همچنین بر اساس گزارش گالوپ (۲۰۲۶)، سازمان هایی که به تعلق کارکنان خود اهمیت می دهند، به طور متوسط ۲۳ درصد سودآوری بیشتری دارند.

۹-۲. پیشنهادات

پیشنهادات کاربردی:

۱. طراحی و اجرای برنامه های توسعه رهبری برای مدیران ارشد و میانی با هدف آشنایی با سبک های نوین رهبری (تحول آفرین، توانمندساز و خدمتگزار) و مهارت های ارتباطی

۲. استقرار سیستم بازخورد ۳۶۰ درجه برای مدیران جهت دریافت بازخورد از کارکنان و بهبود مستمر سبک مدیریت

۳. بازنگری در ساختارهای بوروکراتیک و تبدیل بوروکراسی های مانع به توانمندساز با کاهش قوانین دست وپاگیر و افزایش اختیار عمل کارکنان

۴. طراحی مسیرهای شغلی شفاف برای تمامی کارکنان به منظور ایجاد امید به آینده و افزایش انگیزه

۵. برگزاری جلسات منظم «گوش دادن فعال» با حضور مدیران ارشد و کارکنان برای شنیدن مشکلات، دغدغه ها و ایده های آنان

۶. استقرار نظام قدردانی منظم با تاکید بر تقدیر از تلاش ها و دستاوردهای کارکنان، فراتر از پاداش های مالی

۷. توجه به به زیستی کارکنان در پنج بعد شغلی، اجتماعی، مالی، محیط زندگی و سلامت جسمانی

۸. طراحی محتوای تعاملی و گیمیفیکیشن در ارتباطات داخلی برای افزایش مشارکت و تعامل کارکنان

پیشنهادات پژوهشی:

۱. بررسی تطبیقی تاثیر سبک های مختلف رهبری بر تعلق سازمانی در سازمان های دولتی و خصوصی ایران

۲. ارائه مدل کمی برای سنجش و اندازه گیری روزمرگی سازمانی در سازمان های ایرانی

۳. بررسی نقش فناوری های نوین در افزایش یا کاهش روزمرگی سازمانی

۴. مطالعه طولی برای بررسی تاثیر برنامه های به زیستی بر کاهش روزمرگی و افزایش تعلق سازمانی

۵. طراحی مدل بومی تعلق سازمانی با توجه به فرهنگ سازمانی و اجتماعی ایران

۱۰. منابع و مآخذ

منابع فارسی

آغاز، ا.، و طریقیان، م. (۱۳۹۶). بوروکراسی توانمندساز و تاثیر آن بر دلبستگی شغلی کارکنان. فصلنامه مدیریت دولتی.

ابراهیمی، ن. (۱۴۰۲). بررسی ارتباط عدالت سازمانی با تعلق و دلبستگی شغلی کارکنان. پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه تهران.

ابریشمی راد، م.، صادقی، ع.، و کریمی، م. (۱۴۰۰). مطالعه تطبیقی مدل های تعلق سازمانی در سازمان های ایرانی. فصلنامه پژوهش های مدیریت منابع انسانی.

پناهی، ا. (۱۴۰۲). بررسی رابطه حکمرانی خوب با بی تفاوتی سازمانی با نقش میانجی تعلق سازمانی. پایگاه سیویلیکا.

دانش کهن، ن.، پورعزت، ع. ا.، و محمدی، ر. (۱۳۹۴). شناسایی عوامل موثر بر انگیزه کارکنان در سازمان های دولتی ایران. فصلنامه مدیریت دولتی.

محمدی، ج.، و یزدانی، ح. (۱۴۰۲). ارائه الگوی کارآفرینی دانش محور در اقتصاد سبز شهری. فصلنامه کارآفرینی در کشاورزی.

منابع انگلیسی

Aghayeva, K., & Slusarczyk, B. (2019). The impact of motivation on employee performance in the public sector. Journal of Business Economics and Management.

Apambila, S. (2025). Interactive content and gamification in internal communications: A new approach to employee engagement. Journal of Communication Management.

Gallup. (2022). State of the Global Workplace Report. Gallup Press.

Gallup. (2026). State of the Global Workplace Report: Middle East and North Africa Edition. Gallup Press.

Han, S. (2016). The cascading effect of empowering leadership on organizational commitment and organizational citizenship behavior. Doctoral dissertation, University of Texas.

Lachin, H. (2024). From Routine to Vitality: Understanding Well-being in the Workplace. LinkedIn Pulse.

Medina, J., Sanchez, M., & Gomez, L. (2021). Boredom in the workplace: The moderating role of rule culture. Journal of Organizational Behavior.

Meng, J., & Berger, B. (2017). The impact of symmetrical internal communication on employee engagement. Public Relations Review.

Näslund, S., & Thedvall, R. (2026). Digital non-places and the social production of indifference in public administration. Organization Studies.

Oliver, J. (2012). Transformational leadership and employee engagement in the public sector. Public Administration Review.

Sandelowski, M., & Barroso, J. (2007). Handbook for Synthesizing Qualitative Research. Springer.