اعتماد سازمانی و توانمندسازی کارکنان

امروزه، سازمان ها رکن اصلی جامعه کنونی را تشکیل داده و دو عامل بسیار مهم و حیاتی آن عبارتند از: مدیریت، که مهم ترین عامل در حیات، رشد، بالندگی یا مرگ سازمان محسوب می شود و دیگری انسان ها، که گردانندگان اصلی هر سازمان می باشند .در سازمان یکی از ارکان حیاتی، رهبری می باشد. در سازمان، رهبر کسی است که بتواند عواملی مانند: حقوق فرد، شرایط کار، خط مشی سازمان، پیشرفت و مسئولیت را کنترل نماید. در حقیقت، چگونگی کنترل این عوامل و نحوه ایجاد انگیزه در کارکنان توسط رهبر، نشان دهنده این واقعیت است که او بعنوان یک رهبر، تا چه حد توانسته موثر واقع شود .نیروی انسانی هر سازمان نیز؛ بعنوان مهم ترین منبع راهبردی، در رسیدن به اهداف سازمانی نقش مهمی بوده و هیچ سازمانی بدون وجود آن نخواهد توانست به تمامی مقاصد مورد نظر خود دست یابد برخی از پژوهشگران معتقدند که سبک های قدیمی رهبری برای عصر حاضر مفید نیست. گونه ای از رهبری نیاز است که به کمک آن بین اهداف سازمان و نیازهای کارکنان تعادل ایجاد شود .نظریه رهبری اصیل، جدید ترین و کامل ترین رویکرد رهبری است که در سال های اخیر مطرح شده است. تمایز اصلی این نظریه با نظریه های اخیر در زمینه رهبری این است که تئوری رهبری اصیل کلی تر است و بر سازه های ریشه ای تمرکز دارد .رهبران اصیل کسانی هستند که به خود شناسایی رسیده و از چگونگی رفتار و عقاید خود آگاهی دارند. آنها از بینش ارزشی- اخلاقی برخوردارند و از دانش و توانمندی های دیگران که در آن فعالیت می کنند، شناخت دارند. رهبران اصیل مطمئن، امیدوار، خوشبین و منعطف هستند و شخصیت بسیار اخلاقی دارند .بر اساس نظر آیلس و همکاران( 2005)

رهبران اصیل بطور عمیقی از ارزش ها و عقاید خود آگاه، مطمئن به خود، صادق، قابل اطمینان و قابل اعتماد می باشند و بر توانمندسازی پیروان تمرکز دارند، تفکرشان را گسترش داده و سازمانی با افراد مثبت اندیش و متعهد را خلق می کنند .براساس تعریف والومبوا و همکاران 2010رهبری اصیل به عنوان الگویی از رفتار رهبری مشخص می شود که هم قابلیت های روانی مثبت و هم یک جو اخلاقی مثبت را بسط می دهد .نظریه رهبری اصیل، برای نخستین بار در سال 2004 میلادی از سوی موسسه رهبری گالوپ از دانشگاه نبراسکا- لینکولن مطرح شد که شامل چهار مولفه خودآگاهی جنبه اخلاقی درونی شده ، پردازش متوازن و شفافیت رابطه ای می باشد. جنبه اخلاقی درونی شده: بیان کننده یک فرایند کنترلی است که به موجب آن، رهبران ارزش هایشان را با اهداف و فعالیت هایشان تطبیق می دهند. پردازش متوازن: میزانی است که در آن رهبر، اطلاعاتش را قبل از تصمیم گیری تحلیل می کند و خواستار دیدگاه هایی از سوی پیروان است که موضع گیری آنها را مورد چالش قرار می دهد . شفافیت رابطه ای میزانی است که رهبر اطلاعات خود را به دیگران نشان می دهد، اطلاعات را با دیگران تسهیم می کند و افکار و احساسات خود را ابراز می کند .

بررسی ها نشان میدهد که چندین عامل بر ایجاد اعتماد در سازمان موثر است. لوین[1] (1999) نشان داده که نقش سبک های رهبری در خلق فرهنگ اعتماد مهم است؛ در سازمانی، جو اعتماد وجود دارد که مدیران به آنچه میگویند عمل نمایند و به روش قابل پیشبینی ای رفتار کنند .اعتماد و به طور خاص اعتماد به رهبری، مولفه ای ضروری و ماندگار در موفقیت سازمان است و رهبری اصیل، به عنوان کسی که قابل اعتماد و راستین است، تعریف می شود .رهبری اصیل، با ایجاد اعتماد در کارکنان، می تواند به نتایج مطلوبی در سطح سازمان دست پیدا کند . براساس نظر نیهان[2](2000) اعتماد، اطمینانی است که یک فرد به دیگری دارد. در این مورد که به شیوه ای قابل پیش بینی، اخلاقی و عادلانه عمل می کند. در واقع، اعتماد احساس اطمینان کارکنان است به اینکه زمانی که به موقعیتی برخورد می کنند، رفتارها و گفتارهای سازمان، سازگار و ابزارهایی کمک کننده هستند .اعتماد یک مفهوم چند بعدی است که در برگیرنده اعتماد بین شخصی، اعتماد دوگانه، اعتماد سازمانی، اعتماد سیاسی، اعتماد اجتماعی، اعتماد در محل کار و اعتماد بین سرپرست و زیردستان می باشد .در این واقع تمرکز بر اعتماد سازمانی است؛ یعنی فضای کلی اعتمادی که در یک سازمان وجود دارد. به عبارت دیگر زمانی که کسی اعتماد را در قالب اصطلاحات درون سازمانی ارزیابی می کند، در واقع اشاره به اعتماد کارکنان به مدیر و اعتماد مدیر به کارکنان دارد. سوای این روابط اعتمادی دوگانه، اعتماد متقابل در بین همکاران، تیم ها و واحدهای کاری در سازمان نیز باید وجود داشته باشد .اعتماد سازمانی، ادراکات فردی مثبتی است که افراد درباره محتوا و رفتارهای اعضای سازمان دارند و بر پایه نقش ها، ارتباطات، تجارب و وابستگی های سازمانی شکل می گیرد. اعتماد را به عنوان تمایل این که فردی با دیگری به طور داوطلبانه تعامل برقرار نماید نیز تعریف کرده اند. وجود میزان یا درجه بالای اعتماد در سازمان مستلزم افزایش احتمال تمایل افراد به قرارگیری در چنین موقعیت داوطلبانه و تسهیم اطلاعات داوطلبانه می باشد. توانمندی در محیط کار به معنای تولید ایده های جدید و مفید و یا راه حل های بدیع در حوزه تولید، خدمات، فرآیندها و رویه ها توسط افراد و یا گروهی از افراد می باشد و به دلیل ارتباط قوی آن با پیامدهای مطلوب سازمانی، مطالعات بی شماری به طور مستقیم و غیر مستقیم به بررسی تاثیر عوامل فردی و ضمنی بر روی توانمندساز ی کارکنان در محیط کار پرداخته اند.یکی از این عوامل ضمنی، رفتار رهبران و مشخصه های آنان در حمایت یا سرکوب و تسهیل یا مهار خلاقیت می باشد که اگرچه تاکنون سبک های مختلفی از رهبری در این حوزه مورد مطالعه قرار گرفته است، اما مطالعات کمی روی رهبری اصیل به عنوان یک الگوی رهبری جهت توانمند سازی کارکنان صورت پذیرفته است . رهبری اصیل به عنوان یک الگوی رفتاری رهبر جهت پرورش خودآگاهی ، جنبه های درونی و شفافیت ارتباط ، پردازش متعادل اطلاعات اخلاق با کارکنان به ترویج و بهبود ظرفیت های روانشناختی مثبت و ایجاد جو اخلاقی مثبت می پردازد(والومبا[3]و همکاران،2008 ).

پژوهشگران ،توانمندسازی را مترادف با قدرت ،غنی سازی شغلی ،مشارکت کارکنان و تفویض اختیار می دانند و برخی آن را متمایز از آنها ارزیابی می کنند (اسپریتزر2008).

تعاریف متنوع در باب اعتماد نشان میدهد که اعتماد پدیده ای پویا است که به کنش متقابل و عامل های مختلفی است که میتوانند در ساخت طرحی از اعتماد موثر باشند

محققین اولیه درسال های 1900 تا 1950 همواره سعی داشته اند که بین ویژگی های رهبران و زیردستان تمایز قائل شوند. زمانی که دریافتند که یک ترکیب ثابت از ویژگی ها، که بتوان آن ها را به شکلی جامع مورد پذیرش قرار داد وجود ندارد، آن ها شروع به بررسی تاثیر شرایط بر رفتار و مهارت های مورد نیاز برای رهبران پرداختند. مطالعاتی که درسال های 1970 تا 1980 انجام شد، سعی داشت که بین رهبران موثر و کارا تمایز قائل شود. آن ها بر ویژگی های شخصی رهبران که اثربخشی و موفقیت را برای سازمان هایشان به ارمغان می آورند متمرکزشدند. این گونه تلاش ها منجر به تئوری های پیشرفته در حوزه رهبری شد. بعضی از این تئوری ها و مدل های رهبری عبارتند از: رهبری موقعیتی، تئوری مسیرهدف[4]، کاریزماتیک، تعاملی، تحول آفرین و رهبری اصیل.

رهبری را میتوان به شکل یک رابطه دید. رهبری فرآیندی دو جانبه بین کسانی است که تمایل به هدایت و رهبری دارند و کسانی که بعنوان پیرو انتخاب شده اند. رهبران نیز در مقابل اعمال و اقدامات زیردستان، چگونگی مدیریت پیروان و همچنین در چگونگی دستیابی به اهداف سازمانی پاسخگو و مسئول هستند. مولفه های گوناگونی در تعریف این مفهوم دخالت دارند. ابتدا رهبری در ایده و مفاهیم اتفاق می افتد(تصور) و پس از آن در موقعیت ها و محیط اتفاق می افتد(مصداق) (آدامسون، 2009). به هر حال نظریه های جدید رهبری به عنوان یک تغییر در فرایند داخلی سازمان است اما چون رهبران و پیروان با یک هدف مشترک به هم پیوسته اند فعالیتهای مجددی برای ادامه نگرش مشترک انجام خواهند داد که در این صورت قالب جدیدی از تعریف شکل می گیرد(اندرسون، 2009).

جرج تری[5]رهبری را عمل تاثیر گذاری بر افراد بطوری که از روی میل و علاقه برای هدف گروهی تلاش نمایند عنوان می دارد. رابرت تاننبوم[6]، ایروینگ[7]، وچلر[8]و مازاریک[9]بیان می کنند رهبری فرایند تاثیرگذاری بر افراد در شرایطی است که باید هدف های خاص محقق شوند. کونتز و اودانل[10]رهبری را تاثیرگذاری بر افراد برای تحقق هدف مشترک می دانند (هرسی و بلانچارد،1983). دکوتلیس[11]، کوهن[12]و اشمیت[13]رهبری را فرایند نفوذ شروع ناشی از رفتار رهبری می دانند که موجب تغییر رفتار و حتی عقاید دیگران می شود(دکوتلیس و همکاران، 1979).

در اکثریت تعاریف وجوه مشترکی وجود دارد که مورد تاکید صاحبنظران می باشد؛ اهم آنها عبارتند از:

تعیین هدف

فرایند ارتباط موثر با پیروان

ترغیب پیروان به فعالیت از روی میل

هدایت رفتارهای سازمانی و عملکردها

تمرکز بر افراد

نفوذ در کارکنان و...

بنابراین می توان این تعریف را پذیرفت که رهبری فرایند نفوذ در پیروان است بنحوی که از روی میل و رغبت، افکار نسبتا پایداری را در جهت آموزه های رهبری کسب نمایند. اما امروزه پدیده ای تشدید شونده به نام چالش های محیطی ضرورت توجه به نقش رهبری در سازمان ها را بیش از گذشته روشن ساخته است. سازمان ها به شکل های متفاوتی به وسیله رهبران متفاوت هدایت می گردند و این نشان دهنده این است که یک بهترین روش برای مدیریت سازمان ها وجود ندارد. بعضی از اقدامات رهبری می تواند الگویی برای سایر رهبران باشد. دیویس و یوسیم[14] (2001) این وضعیت را بدین گونه شرح می دهند: بعد از سال ها تحقیقات در حوزه علم مدیریت، سازمان ها همچنان تفاوت های وسیعی در چگونگی اداره و مدیریت نشان می دهند. به هر حال الگوهایی جامع برای رهبری سازمان ها در حال ظهور می باشد و این مدل ها می توانند شکل سازمان های قرن بیست و یکم را تحت تاثیر قرار دهند (اوموه[15]،۲۰۰۷: ۱-۳).

رهبران اصیل، توانمند سازی، اعتماد متقابل، روحیه همکاری، استفاده اخلاقی از قدرت و ارزش خدمت رسانی به پیروان را به هر چیز دیگری در سازمان ترجیح می دهند. رهبران اصیل تمامی افرادی را که تحت رهبری وی قرار دارند توسعه و پرورش می دهند. به نظر می رسد که سبک رهبری اصیل در نقطه مقابل فلسفه سیاسی ماکیاولی[16] قرار دارد. جایی که یک فرد بعنوان ارباب و دیگران به عنوان اصیل او شمرده می شوند. ماکیاولی آن را بدین گونه شرح می دهد: "پادشاهی به وسیله یک فرد هدایت می گردد و سایرین اصیل او محسوب می شوند. پیروان نیز تنها دستورات وی را اجرا می کنند و حق سرپیچی از دستورات وی را ندارند". یک رهبر اصیل به علایق و آسایش پیروانش احترام می گذارد و آن ها را در اولویت نخست قرار می دهد. او خوب گوش می دهد، توانمند می کند، اعتماد سازی کرده و با پیروان خود همدلی و همکاری می کند. گرین لیف این سئوال را مطرح می کند که : آیا می توان دو نقش اصیلی و رهبری را در یک فرد با هم درآمیخت؟ وی همواره سعی کرده است که به این سئوال به شکلی مثبت پاسخ دهد. او پاسخ به این سئوال را به این شکل مطرح می کند: احساس و شعور من پاسخ به این سئوال را بله می داند. وی اشاره می کند که این نقش ها رفتاری هستند و هر رهبری که نگرشی صحیح و درست داشته باشد، می تواند هم به عنوان رهبر و هم به عنوان اصیل پیروانش رفتار کند، لذا این دو مانع الجمع نیستند.

ناگفته نماند شفا بخشی کیفیت ویژه ای است که از آن طریق یک رهبر می تواند دیدگاه های مخالف و تعارضات به وجود آمده میان پیروان خود را به شکلی اثربخش حل و فصل کند. او آن ها را با هم یکی کرده و روابط بین فردی سالمی را میان آن ها تشویق و تقویت می کند. اقدامات یک رهبر برای ایجاد انگیزه در پیروان، بخشی از شفا بخشی به شمار می رود. زمانی که یک رهبر بتواند محیطی عاطفی و التیام بخش را برای پیروانش ایجاد کند. پیروان نیز به وی اطمینان کرده و زمانی که با مشکلی روبرو می شوند از کمک و مشورت او استفاده خواهند کرد (اوموه، ۲۰۰۷: ۴۱).

آگاهی یکی دیگر از خصوصیات ضروری در رهبری اصیل به شمار می رود. رهبر اصیل بایستی به آن چه که در محیط اطرافش در حال روی دادن می باشد حساس باشد. آگاهی به عنوان یکی از ویژگی های رهبر اصیل به کرات توسط گرین لیف معرفی و تعریف شده است. وی این ویژگی را به این شکل تعریف کرده است: گشودن درهای وسیع ادراک، لذا یک فرد می تواند وقایع حساس و نشانه های دیگری که درمحیط اطرافش وجود دارد را بیشتر ازآنچه که دیگران درک می کنند، درک کند. اسپیرز آگاهی را به دو مقوله آگاهی عمومی[17]و خود آگاهی[18] تقسیم می کند. وی معتقد است که هردوی این ها، خصوصا آگاهی از خود باعث تحکیم و تقویت رهبرخدمتگزار می گردد. رهبرانی که از آگاهی برخوردار هستند، از حس آگاهی عمیقی نیز نسبت به مسیر و هدف خود برخوردار هستند و آن بدین دلیل است که خصوصیت آگاهی در رهبران به آن ها این توانایی را می دهد که بتوانند آن چه را ممکن است رخ دهد پیش بینی کرده و خود را برای رویارویی با آن وقایع آماده کنند (اوموه، ۲۰۰۷: ۴۲-۴۳).

رهبر اصیل به جای اجبار، کارکنان خود را متقاعد می سازد که نقطه نظرات و تصمیمات وی را بپذیرند. گرین لیف معتقد است آن چه که در این رابطه مهم است، اینست که پاسخ های زیردستان کاملا اختیاری می باشد. گرین لیف معتقد است که متقاعدسازی یکی از مهارت های مهم و اساسی در رهبری اصیل به شمار می رود. رهبران اصیل تلاش نمی کنند که دیگران را کنترل کنند بلکه آنها خرد و ذکاوت خود را تسهیم کرده، درک و فهم را بالا می برند. رهبر اصیل با هوش و زیرکی خود در زیر دستان نفوذ کرده و آن ها را نسبت به راهی که بایستی پیموده شود- به جای آن که با اجبار با آن ها برخورد کند- متقاعد می سازد. قدرتی که از شخصیت و متقاعدسازی نشات می گیرد قدرت مبتنی بر "اصول اخلاقی[19]" است.

رهبران اصیل مسئولیت و اختیار را با دیگران تسهیم می کنند و کارمندان خود را به وسیله توسعه و فراهم آوردن فرصت ها توانمند می سازند.

فردریک تیلور، پدر مدیریت علمی و بنیانگذار بکارگیری روشهای علمی برای انجام کارهای روتین بوده است. ازدیدگاه مدیریت علمی تیلور، کارکنان به عنوان ابزارهایی شناخته می شدند که مدیریت بدین وسیله برای بهبود بهره وری درسازمان، از آن ها استفاده می کرد. در تئوریهای جدید رهبری کارکنان چیزی فراتر از ابزارهایی برای انجام کارها در نظر گرفته می شوند.

توانمند سازی عامل ضروری و حیاتی در اثربخشی سازمان محسوب می گردد. توانمندسازی بر کار تیمی تاکید داشته و ارزش های دوست داشتن و علاقه و برابری[20]را منعکس می سازد. باس توانمند سازی را تقسیم قدرت با پیروان در برنامه ریزی و تصمیم گیری می داند(دنیس، ۲۰۰۴: ۳۷-۳۸). ملروز بین توانمند سازی جعلی[21]و توانمند سازی تمایز قائل شده است. توانمند سازی جعلی سعی دارد که به پیروان قدرتی بدون تغییر در روابط اخلاقی بین رهبر و پیرو اعطا کند. توانمندسازی موجب تغییر در حقوق، مسئولیت ها و وظایف رهبران همانند پیروان می گردد.

اعتماد در سازمان از عناصرکلیدی و اثربخش در سازمان به حساب می آید زیرا مشارکت و همکاری اثربخش را در سازمان ممکن می سازد. اعتماد در سازمان ها باعث رفتار شهروندی سازمانی، تعهد سازمانی، رضایت شغلی و ماندگاری کارکنان خواهد شد. اعتماد موضوعی میان رشته ای محسوب می گردد و از رشته هایی مانند روان شناسی، روان شناسی اجتماعی و جامعه شناسی سرچشمه می گیرد. موضوع اعتماد از رشته های دیگری از جمله حقوق، علوم سیاسی و رفتار سازمانی نشات می گیرد.

مکانیزم های کنترل و اعتماد می توانند در توسعه کارائی و اثربخشی سازمان ها مکانیزم هایی مکمل یکدیگر باشند. وجود جو اعتماد در سازمان میتواند باعث گردد که کارکنان و مدیریت به طور وسیع و فراگیری با همدیگر همکاری کنند و برای دستیابی به اهداف تلاش کنند. در سازمانی که اعتماد کمی وجود دارد از انضباط در کارها خبری نمی باشد. تعهد در کارکنان پایین می باشد، کنترل سلسله مراتبی در بالاترین سطح خود قرار دارد، عملکرد و بهره وری کارکنان در وضعیت نامطلوبی قرار دارد و استرس و بدگمانی در سازمان امری شایع و متداول خواهد بود. سطح پایین اعتماد باعث می گردد ارتباطات باز و صادقانه در سازمان از بین برود و این باعث می گردد که تصمیمات نیز در سازمان از کیفیت مطلوبی برخوردار نباشند. در این سازمان ها کارکنان از مطرح کردن ایده ها و نظریات خود پرهیز می کنند، زیرا آن ها نگران آنند که مبادا طرح ها و نقشه های آن ها با شکست و ناکامی مواجه گردد (بیرد و آمند، ۱۹۹۵: ۱۸).

اعتماد سازی همیشه از رده های عالی سازمان شروع می شود. صداقت و اعتماد به شرطی به وجود می آید که مدیران عالی سازمان سرمشق و الگویی برای دیگران باشند. اعتماد در سازمان بایستی ایجاد گردد و در طول زمان گسترش پیدا کند. اعتماد سازی پدیده ای زمان بر می باشد ولی از بین رفتن اعتماد در لحظه ای اتفاق می افتد. لذا ایجاد و حفظ اعتماد در سازمان خیلی سهل و آسان نمی باشد. ایجاد و حفظ اعتماد در سازمان یک فرایند رو به رشد است که در طی چندین مرحله انجام می گیرد(زارعی متین و حسن زاده، 1383): فرهنگ سازی، رهبری، ارتباطات.

سازمان ها می توانند بهره وری را از طریق فرایند توانمندسازی کارکنانشان بهبود و ارتقاء بخشند. درعصرحاضر توانمندسازی به یکی از مسائل اصلی در سازمان ها تبدیل شده است. توانمندسازی به مانند ابزاری شناخته شده است که مدیران به آن وسیله قادر خواهند بود سازمانهای امروزی را به شکلی کارآمد اداره کنند. از نظر هال ( 1994 ) تغییرات محیط کار، سازمان ها را مجبور نموده که به منظور بقای خود در دنیای متلاطم امروزی، در سیستم های مدیریت خود بازبینی و بازنگری کنند و در این جا است که توانمندسازی کارکنان به موضوع اصلی در ارتباط با عملکردهای رهبری و مدیریت تبدیل می گردد و برای سازمان ها این امکان را فراهم می آورد که رقابتی تر عمل کنند. زیرا نیروی انسانی به عنوان با ارزش ترین منابع سازمانی در اعتلای اهداف و آرمان های سازمان به شمار می روند. منابع انسانی به سازمان معنا و مفهوم بخشیده و زمینه های تحقق اهداف سازمانی را فراهم می کنند. توانمندسازی به نیروی کار فرصت بیشتری برای آزادی، توسعه و بکارگیری مهارت ها، دانش و پتانسیل های بالقوه در جهت خیر و صلاح خود و سازمان شان اعطا می کند. توانمندسازی اصطلاحی است که برای اولین بار توسط توماس و ولت هاوس[22]درمطالعاتی که بر رهبری تمرکز داشتند مورد استفاده قرار گرفت. تاریخچه اولین تعریف اصطلاح توانمندسازی به سال 1788 برمی گردد که در آن توانمندسازی را به عنوان تفویض اختیار[23]در نقش سازمانی خود می دانستند که این اختیار بایستی به فرد اعطا یا در نقش سازمانی او دیده شود. توانمندسازی ابزاری پیچیده و ارزشمند محسوب می گردد که تحقیق و پژوهش های طولانی اثبات نموده است که به کارگیری مناسب آن می تواند تاثیرات شگرفی درعملکرد شغلی، بهره وری و رضایت شغلی داشته باشد (نیکودیم و همکاران[24]، ۱۹۹۴: ۴۵).

نقش مدیران و رهبران در توانمندسازی کارکنان

شمار زیادی از پژوهشگران بر این باورند که رهبران و مدیران نقش بسیار مهمی را در تغییر حالات روانشناختی کارکنان خود ایفاء می نمایند. روابط پویای رهبر با پیروان همواره به عنوان یک جزء اساسی در ادبیات رهبری عنوان شده است. مرلوس( 1995 )

حوزه دیگری که رهبران درآن نقشی اساسی ایفا می کنند، مقوله آموزش می باشد. آموزش می تواند مکانیسم مناسبی باشد که کارکنان ازآن طریق به این باور برسند که توانمند هستند. نکته دیگر سبک و شیوه رهبری کارآمد است که جزء لاینفک ایجاد محیط پرورش کارکنان توانمند می باشد. مدیران و رهبران مستبد به دلیل نگرش سنتی به قدرت، هرگز قادر به توانمندسازی زیردستان نخواهند بود. برخلاف مدیران خودکامه که در جهت تضعیف هر چه بیشتر زیردستان گام بر می دارند، مدیران توانمند به عنوان یک مشاور تسهیل کننده و مربی عمل کنند. این مدیران به خوبی می دانند که توانمندی و موفقیت آنها در گرو توانمندی و موفقیت کاری کارکنان آنها می باشد.

مزایای توانمندسازی برای کارکنان و سازمان

• مزایای توانمندسازی برای کارکنان:

- افزایش رضایتمندی کارکنان و این که کارکنان توانمند می توانند تعارض و ابهام در نقش را کاهش دهند و بتوانند محیط خود را کنترل کنند،

- کارکنان توانمند احساس مثبتی نسبت به شغل و خودشان پیدا می کنند،

- کارکنان احساس رضایت بیشتری می کنند و از انگیزش و وفاداری بیشتری برخوردار می شوند،

- باعث افزایش احساس مالکیت کارکنان نسبت به شغلشان می شود، و

- باعث افزایش احساس تعهد و تعلق در کارکنان می شود.

• مزایای توانمند سازی برای سازمان:

- تحقق اهداف سازمان آسان تر می گردد و بهره وری در سازمان افزایش می یابد،

- موجب کاهش ضایعات و هزینه ها و درنتیجه افزایش سوددهی برای سازمان می گردد،

- کاهش کنترل مستقیم بر عملکرد کارکنان،

- کاهش بروز استرس، حوادث وسوانح در محیط کار،

- کارکنان توانمند از انگیزش بیشتری برخوردار هستند لذا از تمام توان و شایستگی های خود برای ارتقاء عملکردشان استفاده می کنند، و بهبود ارتباطات بین مدیریت و کارکنان که باعث می شود بسیاری از مشکلات روزمره در سازمان به وسیله ارتباطات حل گردد.

لازم به ذکر است که بیشتر تحقیقاتی که در زمینه توانمندسازی انجام گرفته است، به بررسی مزایای توانمندسازی برای سازمان پرداخته اند و این مسئله دلیلش این است که اندازه گیری مزایای توانمندسازی برای کارکنان سخت و مشکل می باشد، در حالی که مزایای آن را برای سازمان می توان بوسیله اندازه گیری شواهد عینی مورد بررسی قرار داد (گریلی و همکاران، ۲۰۰۷: ۴۳-۴۴).

موانع توانمندسازی کارکنان

مدیران و رهبران با موانع و مشکلات زیادی در توانمندسازی کارکنان مواجه هستند. اولا این که اغلب رهبران مدیران و کارکنان در مقابل تغییرات مقاومت نشان می دهند. کارکنان ممکن است در مقابل توانمندسازی مقاومت کنند، زیرا آن ها از مسئولیت و پاسخگویی بیشتر می ترسند و تمایلی به آن نشان نمی دهند و یا این که آن ها تصور می کنند که توانمندسازی اصطلاح و بیان پوچ دیگری می باشد که از سوی مدیریت برای بهره کشی از آن ها مورد استفاده قرار می گیرد. مدیران و رهبران نیز ممکن است در مقابل توانمند نمودن کارکنان خود مقاومت می کنند، زیرا مدیران تصور می کنند که به این وسیله قدرت و اقتدار خود را در سازمان از دست می دهند و این کاهش در میزان قدرت برای آن ها تهدیدی به شمار می رود (گریسلی و همکاران، ۲۰۰۵: ۳۵۸-۳۵۹).

رهبری اصیل و توانمندسازی کارکنان

توانمندسازی در قلب رهبری اصیل قرار دارد. توانمندسازی شامل واگذاری قدرت به دیگران میباشد، البته این واگذاری قدرت نبایستی ظاهری و صوری باشد بلکه بایستی رهبران قدرت را به شکلی حقیقی به پیروان خود واگذار کنند. توانمندسازی برای رهبری اصیل شامل گوش دادن موثر، تاکید بر کار تیمی و ارزش نهادن به عشق و محبت و احساس برابری می باشد. به علاوه رهبران اصیل بوسیله آموزش به پیروان خود آن ها را توانمند می سازند. توانمندسازی پیروان یکی از اهداف اساسی رهبران اصیل به شمار می رود که تمایل زیادی به این دارند که رهبرانی را در تمامی سطوح سازمان پرورش دهند.

سخن آخر اینکه در نهایت امر ، توانمندسازی کارکنان را می توان در کنار اعتماد، چشم انداز، خدمت رسانی، پیشرو بودن، صداقت، راستگویی و قدردانی از دیگران از جمله متغییر هایی در رهبری اصیل به شمار آورد که به شکل دهی فرهنگ سازمان کمک زیادی می کند. همانطور که کاوی معتقد است که توانمندسازی میوه و ثمره مدل سازی و چشم انداز رهبر به شمار می رود (پاترسون، ۲۰۰۳: ۲۳-۲۵).

[1]Levin

[2]. Nyhan

[4] Goal-path theory

[5] George R. Terry

[6] Robert Tanenbaum

[7] Irving R

[8] Weschler

[9] Massarik Fred

[10] Koontz and O'Donnell

[11] Decotlis

[12] Koehan

[13] Schmidt

[14] Davis and Useem

[15] Omoh

[16] Machiavelli’s political philosophy

[17] General awareness

[18] Self awareness

[19] Principle-centered power

5. Equality

6. Bogus empowerment

1.Thomas and Velthous

2. Delegation of authority

[24] Nykodym et al