سازمان های موفق، ستاره نمی سازند؛ تیم می سازند آنچه قهرمانی اسپانیا در جام جهانی ۲۰۲۶ درباره عملکرد سازمانی به ما می آموزد

مقدمه: چرا بهترین افراد همیشه بهترین تیم را نمی سازند؟

در بسیاری از رقابت های ورزشی، یک الگوی جالب تکرار می شود؛ تیم هایی که مجموعه ای از مشهورترین و گران قیمت ترین بازیکنان را در اختیار دارند، همیشه موفق ترین تیم ها نیستند. در مقابل، گاهی تیم هایی که بیش از هر چیز بر هماهنگی، انسجام و نقش پذیری اعضای خود تکیه دارند، توانسته اند نتایجی فراتر از انتظار رقم بزنند.

قهرمانی اسپانیا در جام جهانی ۲۰۲۶ نیز بار دیگر این پرسش را در ذهن بسیاری از تحلیلگران ایجاد کرد که آیا موفقیت یک تیم، نتیجه حضور ستاره های بیشتر است یا حاصل کیفیت ارتباط میان اعضای آن؟

این پرسش اگرچه در ظاهر به ورزش مربوط می شود، اما در واقع یکی از مسائل بنیادی در مدیریت سازمان ها نیز محسوب می شود.

بسیاری از مدیران تصور می کنند اگر بهترین افراد را جذب کنند، بهترین عملکرد سازمانی نیز حاصل خواهد شد. به همین دلیل، تمرکز زیادی بر استخدام افراد متخصص، افزایش مهارت های فردی و توسعه توانمندی های شخصی کارکنان وجود دارد.

اما تجربه سازمان ها و همچنین پژوهش های علمی نشان می دهد که جمع شدن افراد توانمند در کنار یکدیگر، الزاما یک تیم توانمند ایجاد نمی کند.

یک سازمان ممکن است مملو از افراد با دانش، تجربه و تخصص بالا باشد، اما اگر میان آن ها اعتماد، هماهنگی، هدف مشترک و درک متقابل وجود نداشته باشد، ظرفیت واقعی این افراد هرگز به عملکرد جمعی تبدیل نخواهد شد.

به بیان دیگر، تفاوت مهمی میان «گروه کاری» و «تیم اثربخش» وجود دارد.

گروه کاری مجموعه ای از افراد است که وظایف خود را انجام می دهند؛ اما تیم، مجموعه ای از افراد است که موفقیت خود را در ارتباط با موفقیت دیگران تعریف می کنند.

فراتر از استعداد فردی؛ نقش تعامل در موفقیت تیم

یکی از یافته های مهم در پژوهش های حوزه رفتار سازمانی این است که عملکرد تیم، حاصل جمع ساده توانایی های فردی اعضا نیست.

اگرچه تخصص و مهارت افراد اهمیت زیادی دارد، اما آنچه تعیین می کند این توانایی ها چگونه به نتیجه تبدیل شوند، کیفیت تعامل میان اعضای تیم است.

ریچارد هکمن (Hackman, 2002)، یکی از برجسته ترین پژوهشگران حوزه تیم ها، معتقد است تیم های اثربخش صرفا با انتخاب افراد مناسب شکل نمی گیرند؛ بلکه نیازمند طراحی درست ساختار تیم، هدف مشخص، شرایط حمایتی و فرآیندهای مناسب همکاری هستند.

بر اساس مدل هکمن، یک تیم موفق باید پنج ویژگی اساسی داشته باشد:

۱. هویت تیمی مشخص

اعضا باید خود را بخشی از یک واحد مشترک بدانند، نه صرفا افرادی که در یک سازمان کنار هم فعالیت می کنند.

۲. هدف روشن و مشترک

تیمی که هدف مشخصی ندارد، انرژی اعضای خود را در مسیرهای متفاوت صرف می کند.

۳. ساختار مناسب همکاری

نقش ها، مسئولیت ها و نحوه ارتباط میان افراد باید شفاف باشد.

۴. محیط حمایتی

اعضا باید به اطلاعات، منابع و حمایت لازم برای انجام وظایف خود دسترسی داشته باشند.

۵. یادگیری مستمر

تیم های موفق دائما عملکرد خود را بررسی کرده و از تجربه های خود یاد می گیرند.

بنابراین، ساختن تیم یک فرآیند مدیریتی است، نه نتیجه کنار هم قرار دادن چند فرد توانمند.

نظریه وابستگی متقابل؛ چرا هیچ عضوی در سازمان مستقل نیست؟

جیمز تامپسون (Thompson, 1967) در نظریه وابستگی متقابل سازمانی بیان می کند که فعالیت های سازمانی به میزان متفاوتی به یکدیگر وابسته هستند.

در یک سازمان ساده، ممکن است افراد بتوانند نسبتا مستقل کار کنند؛ اما در سازمان های پیچیده، موفقیت یک بخش به عملکرد بخش های دیگر وابسته است.

برای مثال:

واحد فروش، نیازمند محصول باکیفیت است.

تولید، نیازمند تامین مناسب است.

تامین، نیازمند برنامه ریزی دقیق است.

و همه این بخش ها برای موفقیت نهایی به هماهنگی نیاز دارند.

در چنین سیستمی، موفقیت یک واحد به تنهایی نمی تواند موفقیت سازمان را تضمین کند.

این همان جایی است که تفاوت میان عملکرد فردی و عملکرد تیمی آشکار می شود.

سرمایه اجتماعی؛ نیروی پنهان تیم های موفق

گاهی مدیران تصور می کنند عامل اصلی موفقیت تیم ها، مهارت فنی افراد است؛ اما پژوهش های مدیریت نشان می دهد یک عامل ناملموس نیز نقش بسیار مهمی دارد: سرمایه اجتماعی سازمانی.

ناهاپیت و گوشال (Nahapiet & Ghoshal, 1998) سرمایه اجتماعی را مجموعه ای از روابط، اعتماد و درک مشترک میان افراد می دانند که امکان همکاری موثر را فراهم می کند.

در سازمانی که سرمایه اجتماعی بالا است:

• افراد دانش خود را پنهان نمی کنند.
• درخواست کمک نشانه ضعف تلقی نمی شود.
• مشکلات زودتر مطرح می شوند.
• تصمیم ها با مشارکت بیشتری گرفته می شوند.

اما در سازمانی که اعتماد پایین است، حتی افراد متخصص نیز ممکن است نتوانند توانایی خود را در خدمت هدف مشترک قرار دهند.

امنیت روانی؛ چرا تیم های موفق اجازه اشتباه کردن می دهند؟

یکی از مهم ترین مفاهیم جدید در حوزه تیم ها، مفهوم امنیت روانی (Psychological Safety) است که توسط ایمی ادمونسون مطرح شد.

امنیت روانی به این معنا نیست که افراد هیچ انتقادی دریافت نکنند یا مسئولیتی نداشته باشند؛ بلکه به این معناست که اعضای تیم بتوانند بدون ترس از تحقیر یا تنبیه، دیدگاه خود را بیان کنند، درباره مشکلات صحبت کنند و اشتباهات را گزارش دهند.

پژوهش مشهور گوگل با عنوان Project Aristotle نیز نشان داد که امنیت روانی یکی از مهم ترین عوامل موثر بر عملکرد تیم های موفق است.

این یافته یک پیام مهم برای مدیران دارد:

گاهی بزرگ ترین تهدید سازمان، اشتباه کارکنان نیست؛ بلکه سکوت کارکنانی است که مشکلات را می بینند اما درباره آن صحبت نمی کنند.

سازمان مانند یک سیستم است؛ نه مجموعه ای از افراد جدا از هم

یکی از اشتباهات رایج در مدیریت این است که افراد را جدا از سیستم سازمانی ارزیابی کنیم.

در حالی که سازمان، مجموعه ای از اجزای مرتبط است.

یک گیربکس صنعتی مثال خوبی برای درک این موضوع است.

در یک گیربکس، اندازه چرخ دنده ها تعیین کننده اهمیت آن ها نیست. کوچک ترین چرخ دنده نیز اگر وظیفه خود را درست انجام ندهد، می تواند عملکرد کل سیستم را مختل کند.

در سازمان نیز همین منطق وجود دارد.

یک کارشناس، یک نیروی پشتیبانی، یک سرپرست یا یک مدیر، هرکدام بخشی از سیستم هستند. تفاوت جایگاه سازمانی به معنای تفاوت در ارزش نقش نیست.

عملکرد پایدار زمانی شکل می گیرد که همه اجزا در یک مسیر مشترک حرکت کنند.

چرا برخی سازمان ها افراد قوی دارند اما تیم ضعیفی هستند؟

پژوهش های علمی چند عامل اصلی را در این زمینه شناسایی کرده اند:

۱. اهداف فردی جایگزین اهداف مشترک شده اند

زمانی که افراد بیشتر برای موفقیت شخصی تلاش کنند تا موفقیت سازمانی، همکاری کاهش پیدا می کند.

۲. ارتباطات ناکارآمد است

بسیاری از مشکلات سازمانی ناشی از کمبود تخصص نیست؛ بلکه نتیجه ضعف ارتباط میان افراد و واحدهاست.

۳. اعتماد کافی وجود ندارد

نبود اعتماد باعث می شود افراد اطلاعات را به اشتراک نگذارند و همکاری محدود شود.

۴. نقش ها مشخص نیست

ابهام در مسئولیت ها، زمینه تعارض و دوباره کاری را افزایش می دهد.

چگونه سازمان ها می توانند تیم های واقعی بسازند؟

بر اساس یافته های پژوهشی، تیم سازی اثربخش نیازمند اقدامات مشخصی است:

۱. هدف سازمانی را به هدف مشترک تبدیل کنید

کارکنان باید بدانند فعالیت آن ها چگونه به نتیجه نهایی سازمان مرتبط می شود.

۲. همکاری را در نظام ارزیابی عملکرد وارد کنید

اگر فقط عملکرد فردی پاداش داده شود، انتظار همکاری جمعی غیرواقعی خواهد بود.

۳. فرهنگ گفت وگو و یادگیری ایجاد کنید

تیم های قوی مشکلات را پنهان نمی کنند؛ آن ها را تحلیل و اصلاح می کنند.

۴. تفاوت ها را به مزیت تبدیل کنید

تیم موفق تیمی نیست که همه افراد مشابهی دارد؛ بلکه تیمی است که تفاوت توانایی ها را در مسیر هدف مشترک هماهنگ می کند.

جمع بندی

موفقیت سازمان ها بیش از آنکه به تعداد افراد برجسته وابسته باشد، به کیفیت ارتباط میان آن ها وابسته است.

داشتن افراد توانمند ضروری است، اما کافی نیست. سازمان زمانی به مزیت واقعی دست پیدا می کند که این توانایی ها در قالب یک تیم هماهنگ، هدفمند و مبتنی بر اعتماد به کار گرفته شوند.

قهرمانی یک تیم ورزشی، مانند موفقیت یک سازمان، حاصل عملکرد یک فرد نیست؛ بلکه نتیجه هماهنگی مجموعه ای از نقش هاست.

در یک سیستم موفق، هیچ عضوی بی اهمیت نیست و هیچ فردی به تنهایی عامل موفقیت نخواهد بود.

سازمان های ماندگار، فقط افراد توانمند استخدام نمی کنند؛ آن ها شرایطی ایجاد می کنند که افراد توانمند بتوانند در کنار یکدیگر، به یک تیم واقعی تبدیل شوند.

منابع 

1. Edmondson, A. C. (2019).
   The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth.
   Hoboken, NJ: Wiley.
2. Salas, E., Reyes, D. L., & McDaniel, S. H. (2018).
   The Science of Teamwork: Progress, Reflections, and the Road Ahead.
   American Psychologist, 73(4), 593–600.
   https://doi.org/10.1037/amp0000334
3. Kozlowski, S. W. J., & Chao, G. T. (2018).
   Unpacking Team Process Dynamics and Emergent Phenomena: Challenges, Conceptual Advances, and New Directions.
   American Psychologist, 73(4), 576–592.
   https://doi.org/10.1037/amp0000245
4. Mathieu, J. E., Gallagher, P. T., Domingo, M. A., & Klock, E. A. (2019).
   Embracing Complexity: Reviewing the Past Decade of Team Effectiveness Research.
   Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 6, 17–46.
   https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-012218-015106
5. Gibson, C. B., & Dibble, R. (2020).
   Team Effectiveness in Complex and Dynamic Environments.
   Organizational Psychology Review, 10(3–4), 135–159.
6. Katzenbach, J. R., & Smith, D. K. (2015).
   The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization.
   Boston, MA: Harvard Business Review Press.
7. Cross, R., Rebele, R., & Grant, A. (2016).
   Collaborative Overload.
   Harvard Business Review, 94(1), 74–79.
8. Wageman, R., Nunes, D. A., Burruss, J. A., & Hackman, J. R. (2008).
   Senior Leadership Teams: What It Takes to Make Them Great.
   Boston, MA: Harvard Business School Press.