چکیده کوتاه از مقاله۲: تفکر سیستمی در مدیریت؛ از توانمندسازی کارکنان تا خلق عملکرد پایدار

چکیده کوتاه از مقاله2: تفکر سیستمی در مدیریت؛ از توانمندسازی کارکنان تا خلق عملکرد پایدار

نویسنده: سعید کنعانی

اگر در بخش نخست این مجموعه، تفکر سیستمی را به عنوان شیوه ای برای دیدن سازمان و مسائل مدیریتی بررسی کردیم، در این بخش، تمرکز بر جایی است که بسیاری از تصمیم های مدیریتی در نهایت به آن بازمی گردند: انسان ها. سازمان بدون انسان معنا ندارد و هیچ فرایند، فناوری یا ساختاری بدون رفتار انسان ها نمی تواند به نتیجه مطلوب برسد. با این حال، نگاه سیستمی به انسان با نگاه سنتی که کارکنان را صرفا نیرویی برای اجرای دستورات می داند، تفاوت اساسی دارد. کارکنان فقط اجراکنندگان تصمیم های مدیریت نیستند؛ آن ها بخشی از سیستم اند، از سیستم اثر می پذیرند و هم زمان بر آن اثر می گذارند. تجربه روزمره آنان، شناختشان از فرایندها، کیفیت اطلاعاتی که دریافت می کنند، شیوه ارزیابی و پاداش و حتی احساس امنیت و عدالت در محیط کار، همگی بر رفتار و عملکرد آنان اثر می گذارند. بنابراین اگر سازمانی با کاهش بهره وری، افزایش ضایعات یا کاهش انگیزه مواجه شود، پاسخ سیستمی آن نیست که بلافاصله کارکنان را مقصر بداند؛ بلکه باید ببیند چه ساختاری چنین رفتاری را ایجاد یا تقویت کرده است. از سوی دیگر، مشارکت کارکنان زمانی ارزشمند می شود که از یک شعار فراتر رود و به فرایندی تبدیل شود که در آن کارکنان بتوانند مسئله را بیان کنند، ایده بدهند، در تصمیم های مرتبط با کار خود نقش داشته باشند و نتیجه تلاش خود را ببینند. هدف این مقاله، تبدیل این مفاهیم به ابزارهای قابل استفاده در محیط واقعی کار است؛ به گونه ای که مدیر، سرپرست، کارشناس منابع انسانی و حتی خود کارکنان بتوانند از آن برای شناخت مسئله، افزایش مشارکت و بهبود عملکرد استفاده کنند.

یکی از خطاهای رایج در مدیریت، نسبت دادن عملکرد ضعیف به ویژگی های فردی کارکنان است؛ در حالی که عملکرد فرد در خلا شکل نمی گیرد. ساختار سازمان، فرهنگ، مدیریت، اطلاعات، فرایندها، فناوری، نظام پاداش و روابط انسانی همگی بر رفتار او اثر دارند. این موضوع به معنای حذف مسئولیت فردی نیست، اما مدیریت منابع انسانی را نمی توان از مدیریت سیستم جدا کرد. برای نمونه، اگر کارکنان پیشنهادهای خود را بارها مطرح کنند اما هیچ پاسخی دریافت نکنند، مشارکت کاهش می یابد. کاهش مشارکت باعث می شود مدیریت اطلاعات کمتری از مشکلات واقعی دریافت کند و اطلاعات کمتر، تصمیم های ضعیف تری ایجاد می کند. در مقابل، اگر پیشنهاد کارکنان شنیده شود، پیشنهادهای مفید بررسی و اجرا شوند، نتیجه آنها اندازه گیری شود و سهم افراد در ایجاد بهبود مورد تقدیر قرار گیرد، یک حلقه بازخورد مثبت شکل می گیرد. بنابراین، مسئله اصلی فقط «داشتن نیروی انسانی خوب» نیست؛ مسئله این است که چه سیستمی برای فعالیت انسان ها ساخته ایم.

برای فهم عمیق تر این موضوع، مروری بر اندیشه های دانشمندانی که تفکر سیستمی را در مدیریت توسعه دادند، ضروری است. لودویگ فون برتالانفی، زیست شناس نظری و بنیان گذار نظریه ی عمومی سیستم ها، با تاکید بر مفهوم «سیستم باز» نشان داد که سازمان را نمی توان فقط به اجزای آن تجزیه کرد و انتظار داشت رفتار کل را فهمید؛ آنچه میان اجزا جریان دارد اطلاعات، تصمیم، پول، دانش، اعتماد و انگیزه نیز بخشی از سیستم است. جی. رایت فارستر با بنیان نهادن پویایی شناسی سیستم ها، بر نقش تاخیرها و حلقه های بازخورد تاکید کرد و نشان داد که یک تصمیم مدیریتی ممکن است در کوتاه مدت نتیجه مطلوبی ایجاد کند اما در بلندمدت پیامدی متفاوت داشته باشد. راسل ایکاف، با نگاه برنامه ریزی تعاملی، به مدیران یادآوری کرد که بهینه سازی یک جزء می تواند عملکرد کل سیستم را کاهش دهد و نباید نشانه های مسئله را با خود مسئله اشتباه گرفت. پیتر سنگه، تفکر سیستمی را به عنوان «فرمان پنجم» سازمان های یادگیرنده معرفی کرد و آن را حلقه ی گم شده ای دانست که سایر قابلیت ها یعنی تعالی فردی، مدل های ذهنی، چشم انداز مشترک و یادگیری تیمی را یکپارچه می سازد. پیتر چک لند با روش شناسی سیستم های نرم، بر این نکته تاکید کرد که بسیاری از مسائل سازمانی تعریف روشنی ندارند و ذی نفعان مختلف برداشت های متفاوتی از مسئله و راه حل دارند؛ ازاین رو، فهم دیدگاه ها و ایجاد تغییرات عملی و قابل قبول، از یافتن یک پاسخ قطعی مهم تر است. مایکل سی. جکسون با رویکرد سیستمی انتقادی، بر تنوع رویکردها و لزوم انتخاب روش متناسب با ماهیت مسئله و شرایط سازمان صحه گذاشت. دونلا میدوز با مفهوم «نقاط اهرمی»، این بینش را ارائه داد که یک تغییر نسبتا کوچک در جریان اطلاعات، قواعد پاداش یا پارادایم های ذهنی می تواند اثری بزرگ و چندبعدی بر رفتار کل سازمان بگذارد.

در کنار این اندیشمندان، روان شناسانی چون آبراهام مازلو، فردریک هرزبرگ و ویلیام ادواردز دمینگ نیز نقش مهمی در پیوند رفتار انسان با سیستم های مدیریتی ایفا کرده اند. مازلو با سلسله مراتب نیازهای خود (فیزیولوژیک، ایمنی، تعلق، احترام و خودشکوفایی) و سپس مفهوم فراروی از خویشتن (تعالی شخصی)، نشان داد که انگیزش کارکنان را نمی توان فقط با دستمزد یا پاداش توضیح داد؛ فردی که هنوز درگیر نیازهای اولیه یا احساس ناامنی است، نمی تواند تمام ظرفیت خود را برای خلاقیت و رشد به کار گیرد. هرزبرگ با نظریه ی دو عاملی انگیزشی بهداشت، میان عواملی که صرفا از نارضایتی جلوگیری می کنند (مانند حقوق و شرایط کار) و عواملی که می توانند انگیزه ی پایدار ایجاد کنند (مانند موفقیت، شناخت، مسئولیت و رشد) تمایز قائل شد و بر غنی سازی شغل تاکید کرد. دمینگ نیز با ۱۴ اصل مدیریتی خود، بر نقش سیستم در کیفیت تاکید داشت و هشدار داد که بسیاری از مشکلاتی که به کارکنان نسبت داده می شوند، ریشه در طراحی فرایند، روش مدیریت یا سایر عوامل سیستمی دارند. او بر ازبین بردن ترس، آموزش مستمر و شکستن موانع میان واحدها تاکید کرد و معتقد بود مدیریت باید شرایطی ایجاد کند که افراد بتوانند توانایی و دانش خود را در بهبود سیستم به کار گیرند.

حال، چگونه می توان این مفاهیم را در عمل پیاده کرد؟ مدیر در مواجهه با هر مسئله ای، پیش از هر اقدامی، باید یک چک لیست پرسشگری را در ذهن داشته باشد. او باید ابتدا مسئله را به صورت دقیق و قابل اندازه گیری تعریف کند، زمان و شرایط شروع آن را بررسی نماید و میان نشانه و علت اصلی تفاوت بگذارد. پیش از نسبت دادن مشکل به یک فرد، باید شرایطی را که رفتار او در آن شکل گرفته بررسی کند: آیا فرد اختیار لازم را داشته است؟ آیا اطلاعات کافی در اختیارش بوده؟ آیا ابزار و منابع لازم را داشته است؟ همچنین باید دیدگاه افراد مختلف درگیر با مسئله جمع آوری شود، فرایند ایجاد نتیجه ترسیم گردد، و مرزهای میان واحدها که اغلب منشا مشکلات هستند، مورد بررسی قرار گیرند. جریان اطلاعات باید شبیه به جریان مواد بررسی شود؛ تاخیر یک گزارش یا ناقص بودن یک داده می تواند تصمیم درست را به تصمیم غلط تبدیل کند. شاخص های اندازه گیری نیز باید دقیقا بررسی شوند که چه رفتاری را تشویق می کنند؛ اگر فقط تعداد تولید سنجیده شود، کیفیت یا ضایعات نادیده گرفته می شود. همچنین باید اهداف واحدها با یکدیگر و با هدف کل سازمان هماهنگ باشند، منابع کافی در اختیار کارکنان قرار گیرد، مهارت و دانش لازم برای انجام کار وجود داشته باشد و وضعیت انگیزه و تجربه کارکنان در نظر گرفته شود. نظام پاداش نیز باید به گونه ای طراحی شود که رفتار مطلوب را تقویت کند و عدالت در سازمان در عمل، نه فقط روی کاغذ، تجربه شود. تصمیم های قبلی که ممکن است منشا مشکل امروز باشند، پیامدهای ناخواسته ی راه حل های پیشنهادی، تاثیر تصمیم بر سایر بخش ها، تکرارپذیری مشکل، مقایسه ی دوره های موفق و ناموفق، و تفاوت عملکرد واحدهای مشابه، همگی باید مورد کندوکاو قرار گیرند. کارکنان خط مقدم که هر روز با مشتری، ماشین و فرایند مواجه اند، اغلب مشکلاتی را می بینند که در گزارش های مدیریتی منعکس نمی شود. دستورالعمل های رسمی نیز باید با واقعیت کار سازگار باشند؛ اگر کارکنان ناچارند مرتبا دستورالعمل را دور بزنند، احتمالا خود دستورالعمل نیاز به اصلاح دارد. شناسایی گلوگاه اصلی سیستم، توجه به تاخیر زمانی ظهور نتایج تصمیم ها، بررسی روند تغییرات در طول زمان، و تشخیص این که بسیاری از مسائل چند علت هم زمان دارند، از دیگر گام های اساسی هستند. مدیر باید حلقه های بازخورد را شناسایی کند، نقطه ی اهرمی را بیابد، از تجربه ی راه حل های قبلی بیاموزد، به دیدگاه های مخالف گوش دهد، میان واقعیت و برداشت تفاوت بگذارد، معیار موفقیت را از پیش مشخص کند، راه حل را در صورت امکان به صورت آزمایشی اجرا کند، هزینه ی واقعی و اثر انسانی تصمیم را بسنجد، کارکنان را در طراحی راه حل مشارکت دهد، و پس از اجرا، نتیجه را بررسی کرده و آن را به دانش سازمانی تبدیل کند. هدف این چک لیست، تربیت عادت مدیریتی برای مکث کردن، دقیق دیدن، پرسیدن، ارتباط دادن عوامل، آزمودن راه حل و یادگیری از نتیجه است؛ مدیری که همیشه پاسخ آماده دارد، جای خود را به مدیری می دهد که می داند پیش از پاسخ دادن، چه پرسش هایی را باید مطرح کند.

برای تبدیل این نگاه به ابزارهای عملی، می توان از چند روش اثبات شده بهره گرفت. طوفان فکری، فراتر از یک جلسه ی ساده، روشی برای تولید تعداد زیادی ایده در مدت کوتاه است که در آن مرحله ی تولید ایده از مرحله ی ارزیابی جدا می شود تا افراد بدون ترس از قضاوت، دیدگاه های خود را بیان کنند. نمونه ی شناخته شده ی شرکت طراحی IDEO نشان می دهد که طوفان فکری باید با تعریف دقیق مسئله، قواعد مشخص (مانند به تعویق انداختن قضاوت، تشویق ایده های جسورانه، توسعه ی ایده های دیگران، و ثبت بصری) و سپس ساخت نمونه ی اولیه و دریافت بازخورد همراه باشد تا ایده از مرحله ی حرف به مرحله ی عمل برسد. شرکت 3M نیز با «فرهنگ ۱۵ درصد» خود نشان داد که اختصاص زمانی برای پیگیری ایده های شخصی کارکنان می تواند به نوآوری های بزرگی مانند کاغذهای چسبان (Post-it) منجر شود؛ به شرطی که سازمان برای آزمایش ایده ها زمان، آزادی عمل و حمایت مدیریتی فراهم کند.

نظام پیشنهادات نیز زمانی اثربخش است که از یک صندوق ساده فراتر رود و به فرایندی مشخص برای دریافت، ثبت، بررسی، ارزیابی، اجرا و اعلام نتیجه تبدیل شود. تجربه ی شرکت تویوتا در این زمینه نشان می دهد که پیشنهاد کارکنان فقط یک ایده روی کاغذ نیست؛ کارمند باید در اجرا و بررسی نتیجه نیز درگیر باشد و سرپرست با بررسی مستقیم محل کار، میزان پاداش را تعیین کند. تویوتا در نظام خود، معیار پاداش را به «امتیاز نتیجه» (اثربخشی بهبود در حوزه هایی مانند کیفیت، ایمنی و هزینه) و «امتیاز فرایند» (مفهوم، اصالت و تلاش فرد از شناسایی مشکل تا اجرا) تقسیم کرده است. شرکت های زیمنس و سامسونگ نیز با سازوکارهای مشابهی، ایده های کارکنان را از مرحله ی ثبت تا توسعه و اعتبارسنجی هدایت می کنند؛ در سامسونگ، برنامه ی C-Lab بستری برای تبدیل ایده های منتخب به نمونه های اولیه و حتی کسب وکارهای جدید فراهم می کند. برای اجرای چنین نظامی در هر سازمانی، نخست باید فرایندی روشن طراحی شود: پیشنهاد شماره ی پیگیری داشته باشد، از نظر ارتباط با موضوع و کامل بودن اطلاعات بررسی شود، به واحد مربوطه ارجاع داده شود، در صورت نیاز در مقیاس محدود آزمایش شود، نتیجه ی آن با شاخص های مشخص سنجیده شود، و در نهایت به پیشنهاددهنده اعلام گردد. حتی پیشنهادهای ردشده نیز باید پاسخ دریافت کنند تا اعتماد کارکنان حفظ شود.

ارزیابی عملکرد نیز نباید صرفا ابزاری برای رتبه بندی و تعیین پاداش باشد، بلکه باید تصویری روشن از نتایج واقعی کار، نقاط قوت، زمینه های بهبود و نیازهای آموزشی ایجاد کند. معیارهای ارزیابی باید با ماهیت شغل تناسب داشته باشند و چندبعدی باشند تا کارکنان نتوانند یک شاخص را به قیمت تخریب شاخص دیگر بهبود دهند. برای مثال، یک کارگر تولیدی را نباید فقط بر اساس تعداد تولید ارزیابی کرد؛ کیفیت، ضایعات، ایمنی و همکاری تیمی نیز باید در نظر گرفته شوند. ارزیابی نباید به یک نمره ی نهایی خلاصه شود؛ بلکه باید همراه با توصیف عملکرد و گفت وگوی واقعی باشد. تجربه ی شرکت ادوبی در کنارگذاشتن نظام سنتی ارزیابی سالانه و جایگزینی آن با رویکرد Check-in(گفت وگوی مستمر عملکرد و پیشرفت) نشان داد که گفت وگوهای منظم و دوطرفه میان مدیر و کارمند درباره ی عملکرد، انتظارات، بازخورد و توسعه ی فردی، می تواند جایگزین فرایندهای سنگین اداری شود. در این رویکرد، مدیر منتظر پایان دوره نمی ماند؛ بلکه با فاصله های زمانی مشخص (مثلا ماهانه یا فصلی) درباره ی پیشرفت کار، موانع، نیازهای آموزشی و اقدامات بعدی گفت وگو می کند. شرکت دیلویت نیز با تاکید بر گفت وگوهای کوتاه و منظم، به جای رویدادهای سالانه، رویکرد مشابهی را دنبال کرده است. مایکروسافت نیز با مفهوم «ذهنیت رشد» بر یادگیری مستمر، پذیرش چالش ها و استفاده از بازخورد برای توسعه ی توانایی ها تاکید دارد و ارزیابی را از ابزاری صرفا قضاوت گر به ابزاری برای یادگیری و رشد تبدیل کرده است. در عمل، مدیر باید در ابتدای دوره انتظارات را مشخص کند، در طول دوره گفت وگوهای منظم داشته باشد و در پایان دوره، ارزیابی را همراه با شواهد، نقاط قوت و برنامه ی توسعه ی فردی در اختیار کارمند قرار دهد.

نظام پاداش نیز یکی از مهم ترین ابزارهای جهت دهی رفتار است. پاداش زمانی اثرگذار است که کارکنان بدانند برای چه رفتاری، بر اساس چه معیاری و با چه سازوکاری پاداش می گیرند. پاداش می تواند مالی (برای افزایش تولید، کاهش ضایعات، تحقق اهداف یا ارائه ی پیشنهاد موثر) یا غیرمالی (تقدیر رسمی، فرصت آموزشی، سفر، یا اهدای کالا) باشد. با این حال، پاداش افزایش تولید در ایران چارچوب حقوقی مشخصی دارد و باید مطابق ماده ی ۴۷ قانون کار و آیین نامه ی مربوط اجرا شود. در طراحی این نظام، چند اصل کلیدی وجود دارد: نخست، هدف تولید باید قابل دستیابی باشد؛ نه آن قدر بالا که غیرممکن باشد و نه آن قدر پایین که بی اثر شود. دوم، میزان پاداش باید ارزش تلاش اضافی را داشته باشد و از محل منفعت واقعی ایجادشده تامین شود. سوم، معیارها باید شفاف باشند و قواعد دریافت پاداش برای کارکنان روشن و قابل دسترس باشد. چهارم، پرداخت باید عادلانه باشد و بر اساس رابطه یا سلیقه توزیع نشود. پنجم، پاداش نباید تنها بر یک شاخص مانند تعداد تولید متمرکز شود؛ زیرا ممکن است به قیمت کاهش کیفیت، افزایش ضایعات یا نادیده گرفتن ایمنی تمام شود. بنابراین بهتر است مجموعه ای از شاخص های مهم مانند تولید، کیفیت، ایمنی، کاهش ضایعات و بهره وری به طور متوازن در طراحی نظام پاداش لحاظ شوند. وقتی پاداش درست طراحی شود، می تواند یک حلقه ی بازخورد تقویت کننده ایجاد کند: کارکنان ایده می دهند، ایده های موثر به بهبود فرایند منجر می شوند، بهبود هزینه را کاهش می دهد، بخشی از منفعت به پاداش اختصاص می یابد، و پاداش انگیزه ی مشارکت بیشتر را تقویت می کند. تجربه ی شرکت بوش نیز نشان داده است که نظام پیشنهادات و فرایند بهبود مستمر، زمانی موفق است که پیشنهادها از بررسی تا اجرا و یادگیری مسیر مشخصی داشته باشند.

در کنار این ابزارها، تفویض اختیار و تعیین روشن مسئولیت ها نقشی حیاتی در توانمندسازی کارکنان دارد. هر جایگاه سازمانی باید به وضوح بداند چه نتیجه ای باید ایجاد کند، چه مسئولیت هایی دارد، برای انجام آن ها چه اختیاراتی در اختیارش قرار دارد و در برابر چه نتایجی پاسخ گوست. اگر مسئولیت بدون اختیار واگذار شود، فرد مسئله را می بیند اما امکان حل آن را ندارد؛ و اگر اختیار بدون مسئولیت داده شود، پاسخ گویی کاهش می یابد. در سیستم تولید تویوتا، اصل جیدوکا (آشکارسازی و توقف فرایند در صورت بروز ناهنجاری) و سیستم آندون (سازوکار بصری اعلام وضعیت) به کارکنان خط تولید این اختیار را می دهد که در صورت مشاهده ی مشکل، فرایند را متوقف کرده و درخواست کمک کنند. این رویکرد نشان می دهد که اختیار تصمیم گیری باید تا حد امکان در اختیار فرد یا واحدی باشد که به مسئله نزدیک تر است و اطلاعات بیشتری درباره ی آن دارد؛ البته در چارچوبی روشن از مسئولیت، هدف و پاسخ گویی. برای اجرای این اصل، مدیران می توانند برای هر فرایند، ماتریسی از مسئولیت و اختیار تهیه کنند و مشخص سازند که چه تصمیم هایی در هر سطح قابل اتخاذ است، چه منابعی در اختیار است و در برابر چه شاخص هایی پاسخ گویی وجود دارد.

با این حال، هیچ یک از این ابزارها به خودی خود موفقیت را تضمین نمی کنند؛ آنچه اهمیت دارد، تبدیل تصمیم ها و تجربه ها به یادگیری سازمانی است. سازمان یادگیرنده، تجربه را به دانش قابل استفاده و سپس دانش را به تغییر در رفتار، فرایند و ساختار تبدیل می کند. سازمان فضایی ناسا با سامانه ی درس آموخته های خود، نمونه ی برجسته ای از این رویکرد است. در این سامانه، فرایند شامل چهار مرحله ی جمع آوری، ثبت، انتشار و به کارگیری است. درس آموخته ها از رویدادها، جلسات تخصصی و تجربه ی افراد استخراج و در سامانه ثبت می شوند تا سایر بخش ها نیز بتوانند از آن ها استفاده کنند، اما مرحله ی حیاتی، «به کارگیری» است؛ یعنی تجربه باید به تغییر در فرایندها، دستورالعمل ها، چک لیست ها و تصمیم های آینده منجر شود. برای مثال، اگر یک خرابی مکرر تجهیزات شناسایی شود، نباید فقط آن را تعمیر کرد و ادامه داد؛ باید علت اصلی بررسی شود، برنامه ی نگهداری اصلاح گردد، قطعه به فهرست قطعات راهبردی اضافه شود، کارکنان آموزش ببینند و چک لیست بازرسی تغییر کند. این چرخه را می توان در هر سازمانی، حتی با یک دفترچه ی ساده، پیاده کرد: چه اتفاقی افتاد؟ چرا اتفاق افتاد؟ چه کاری انجام شد؟ چه چیزی یاد گرفتیم؟ از این پس چه چیزی باید متفاوت انجام شود؟ هدف اصلی، فهمیدن سازوکار ایجاد نتیجه است، نه پیدا کردن مقصر.

در نهایت، تفکر سیستمی اگر به معنای واقعی وارد مدیریت شود، مدیر را نیز از درون سیستم خارج نمی کند. همان گونه که مدیر عملکرد کارکنان را بررسی می کند، باید تصمیم های خود را نیز در معرض سنجش قرار دهد و سهم خود را در نتایج بپذیرد. اختیار مدیریتی امتیاز شخصی نیست؛ امانتی است که آثار آن به انسان های دیگر و آینده ی سازمان منتقل می شود. مدیر مسئول فقط نتیجه ای نیست که امروز در گزارش عملکرد دیده می شود؛ او نسبت به کیفیت تصمیم هایی که این نتیجه را ساخته اند نیز مسئول است. آبادانی واقعی، در نگاه امیرالمومنین علی(ع) در عهدنامه ی مالک اشتر، بر درآمد مقدم است؛ یعنی نتیجه ی کوتاه مدت نباید به بهای فرسودگی زیرساخت ها، نیروی انسانی و منابع آینده به دست آید. همان گونه که «قیمه کل امرئ ما یحسنه»؛ ارزش هر انسان به چیزی است که آن را نیکو انجام می دهد، مدیر نیز باید از خود بپرسد: من مدیریت خود را چقدر نیکو انجام می دهم؟ آیا سازمان پس از او توانمندتر، سالم تر و آماده تر برای آینده خواهد بود؟ آیا کارکنانش رشد کرده اند، دانش سازمان افزایش یافته، فرهنگ سازمان سالم تر شده و منابع کمتری هدر رفته است؟ مدیریت در این نگاه، ساختن آینده ای است که در آن انسان ها رشد کنند، سازمان یاد بگیرد و جامعه از آن بهره مند شود. مدیر شایسته، آنچه را در اختیار گرفته، صرفا برای دوره ی مسئولیت خود مصرف نمی کند؛ می کوشد آن را به عنوان امانتی توانمندتر به نسل بعد بسپارد و در اندازه ی توان خود، سهمی در ساختن ایرانی آبادتر، توانمندتر و انسانی تر داشته باشد.

• با توجه به محدودیت سیویلیکا در اندازه متن مقاله و یادداشتهای منتشره و عدم امکان بارگزاری مقاله اصلی این چکیده جهت مطالعه مخاطبین محترم آماده گردید. در حال حاضر مقاله تفکر سیستمی در 2 بخش منتشر شده هر مقاله حدود 50 صفحه می باشد و متنی که مطالعه کردید خلاصه ای بسیار چکیده شده از مقاله دوم می باشد. اما علاقمندان به مطالعه ی متن کامل هر دو مقاله می توانند نسخه ی اصلی را از طریق وب سایت نجم الثاقب مرکز مشاوره صنعتی سعید کنعانی از اینجا مطالعه و دانلود فرمایند.