قهرمان ناتوان: چرا برخی از بهترین کارکنان، پس از ارتقا، مدیران ناکارآمدی می شوند ؟

👈👈قهرمان ناتوان: چرا برخی از بهترین کارکنان، پس از ارتقا، مدیران ناکارآمدی می شوند؟
در بسیاری از سازمان ها، مسیر ارتقا هنوز بر یک منطق ساده بنا شده است: اگر فردی در شغل فعلی عملکرد فوق العاده ای دارد، احتمالا در سطح بالاتر نیز موفق خواهد بود. بهترین فروشنده، مدیر فروش می شود؛ بهترین کارشناس، سرپرست؛ بهترین برنامه نویس، مدیر تیم فنی؛ و بهترین متخصص، مدیر واحد. این منطق در ظاهر عادلانه، انگیزشی و حتی بدیهی به نظر می رسد، اما یک خطای بنیادین در خود دارد: موفقیت در یک شغل، الزاما به معنای شایستگی برای شغل بعدی نیست.
مسئله از جایی آغاز می شود که سازمان، «عملکرد گذشته» را با «آمادگی برای مسئولیت آینده» یکی می گیرد. فرد به دلیل اینکه در نقش فعلی ممتاز بوده است، وارد نقشی می شود که قواعد موفقیت در آن اساسا متفاوت است. در اینجا ممکن است اتفاقی paradoxical رخ دهد: سازمان برای حفظ یک متخصص ممتاز، او را از شغلی که در آن بسیار موفق بوده خارج می کند و به شغلی منتقل می کند که هنوز برای آن شایستگی لازم را اثبات نکرده است.
این همان جایی است که ایده مشهور اصل پیتر اهمیت پیدا می کند. لورنس پیتر و ریموند هال در سال ۱۹۶۹، در کتاب The Peter Principle، این پدیده را به صورت طنزآمیز صورت بندی کردند: افراد در سلسله مراتب سازمانی بر اساس موفقیت در موقعیت فعلی ارتقا می یابند تا سرانجام به سطحی برسند که شایستگی های لازم برای آن را ندارند.
با این حال، نگاه امروزی به این مسئله از یک شوخی مدیریتی فراتر رفته است. پژوهش های اقتصادی و سازمانی نشان می دهند که مسئله اصلی الزاما «بی کفایتی فرد» نیست؛ بلکه می تواند خطای تطبیق فرد با شغل باشد. در یک مطالعه تجربی گسترده، Benson، Li و Shue نشان دادند که شرکت ها در برخی موارد، کارکنان با عملکرد بالاتر در شغل فعلی را بیش از افرادی که ظرفیت مدیریتی بیشتری دارند ارتقا می دهند؛ یعنی ممکن است سازمان، بهترین «کارمند فعلی» را به جای بهترین «مدیر بالقوه» انتخاب کند.
بنابراین، پرسش درست این نیست که «چرا کارمند عالی مدیر بدی شد؟» بلکه باید پرسید: چرا سازمان تصور کرد کسی که در یک نقش عالی است، الزاما برای نقش متفاوت بعدی نیز آماده است؟
این تمایز بسیار مهم است، زیرا ماهیت کار با تغییر سطح سازمانی تغییر می کند. یک متخصص موفق معمولا ارزش خود را از کیفیت خروجی مستقیم خودش می گیرد. او مسئله را می بیند، تحلیل می کند، راه حل پیدا می کند و اجرا می کند. معیار موفقیت او این است که «من چقدر خوب کار را انجام دادم؟» اما مدیر دیگر عمدتا برای انجام مستقیم کار استخدام نشده است. ارزش مدیر از توانایی او برای ایجاد شرایطی ناشی می شود که دیگران بتوانند خوب کار کنند. بنابراین سوال از «من چقدر خوب انجام دادم؟» به «تیم من چقدر خوب عمل می کند و چگونه می توانم ظرفیت آن را افزایش دهم؟» تغییر می کند.
اینجاست که مفهوم Leadership Pipeline اهمیت پیدا می کند. چاران، دروتر و نوئل نشان می دهند که عبور از یک سطح رهبری به سطح دیگر، صرفا افزایش مسئولیت نیست؛ بلکه مستلزم تغییر در مهارت ها، نحوه تخصیص زمان و ارزش ها و اولویت های کاری است. در گذار از «مدیریت خود» به «مدیریت دیگران»، فرد باید بخشی از عادت های موفقیت قبلی خود را کنار بگذارد و منطق جدیدی برای موفقیت بیاموزد.
در نتیجه، ارتقا در سازمان را نباید صرفا یک افزایش رتبه دانست؛ بلکه باید آن را یک تغییر حرفه ای و هویتی تلقی کرد.
متخصصی که دیروز به دلیل توانایی حل مسئله ارزشمند بود، امروز باید یاد بگیرد که همه مسائل را خودش حل نکند. کسی که دیروز به دلیل دقت شخصی مورد تحسین قرار می گرفت، امروز باید بتواند سیستمی بسازد که دیگران نیز دقیق کار کنند. فردی که دیروز با دانش خود مزیت ایجاد می کرد، امروز باید بتواند دانش را توزیع و توسعه دهد. بنابراین، یکی از دشوارترین گذارهای شغلی، گذار از «اجراکننده ممتاز» به «توانمندساز موثر» است.
بسیاری از مدیران تازه کار دقیقا در همین نقطه گرفتار می شوند. آنها عنوان مدیریتی گرفته اند، اما هنوز با منطق شغلی قبلی خود کار می کنند. وقتی مشکلی در تیم ایجاد می شود، به جای اینکه ظرفیت حل مسئله را در کارکنان توسعه دهند، خودشان وارد عمل می شوند. وقتی یکی از اعضای تیم کاری را متفاوت از روش آنها انجام می دهد، تصور می کنند کیفیت کار در حال کاهش است. وقتی تصمیمی دشوار پیش می آید، ترجیح می دهند خودشان تصمیم بگیرند. به تدریج، مدیر تبدیل به همان متخصص قبلی می شود؛ با این تفاوت که اکنون قدرت بیشتری برای دخالت در کار دیگران دارد.
اینجاست که تله قهرمان پروری شکل می گیرد.
کارمند ممتاز معمولا سال ها بابت «حل کردن» تشویق شده است. او کسی بوده که وقتی مشکلی پیش می آمد، همه سراغش می رفتند. همین تجربه، هویت حرفه ای خاصی ایجاد می کند: «من کسی هستم که مشکل را حل می کند.» اما این هویت در جایگاه مدیریتی می تواند به یک دام تبدیل شود. مدیر جدید به جای ساختن تیمی که بتواند بدون او مسئله را حل کند، تلاش می کند همچنان خودش قهرمان اصلی باقی بماند.
نتیجه، سه رفتار آشناست: تفویض ضعیف، کنترل افراطی و میکرومدیریت.
مدیر نمی تواند کار را به دیگری بسپارد، زیرا تصور می کند هیچ کس به اندازه خودش دقیق نیست. سپس برای اطمینان از کیفیت، وارد جزئیات می شود. بعد کارکنان به تدریج استقلال خود را از دست می دهند، زیرا یاد می گیرند تصمیم نهایی همیشه باید توسط مدیر گرفته شود. در مرحله بعد، مدیر از اینکه «کارکنانش مسئولیت پذیر نیستند» شکایت می کند؛ در حالی که بخشی از این وابستگی را خود او ایجاد کرده است.
این چرخه یکی از ظریف ترین پارادوکس های مدیریت است:
مدیر به دلیل بی اعتمادی تفویض نمی کند؛ کارکنان به دلیل تفویض نشدن مسئولیت پذیر نمی شوند؛ مدیر این عدم مسئولیت پذیری را دلیل بیشتری برای عدم تفویض می بیند.
در چنین شرایطی، مسئله دیگر فقط عملکرد مدیر نیست؛ بلکه ظرفیت یادگیری کل تیم آسیب می بیند.
کارکنان بااستعداد احساس می کنند اختیار ندارند. افراد خلاق ترجیح می دهند سکوت کنند. تصمیم گیری به سمت بالا حرکت می کند. سرعت سازمان کاهش می یابد و مدیر بیش از پیش درگیر عملیات روزمره می شود. در نهایت، سازمان نه یک مدیر توانمندساز، بلکه یک «ابرکارمند با اختیار مدیریتی» ساخته است.
از سوی دیگر، گذار از تخصص به مدیریت یک تغییر صرفا فنی نیست؛ یک گذار هویتی نیز هست. متخصص ممکن است سال ها هویت خود را بر پایه دانش، مهارت و توانایی شخصی ساخته باشد. ناگهان از او انتظار می رود موفقیت خود را از طریق موفقیت دیگران تعریف کند. این تغییر برای برخی افراد بسیار دشوار است، زیرا مستلزم پذیرش این واقعیت است که دیگر قرار نیست همیشه باهوش ترین فرد اتاق، سریع ترین حل کننده مسئله یا اصلی ترین تولیدکننده خروجی باشند.
مدیر موفق باید بتواند اجازه دهد دیگران از او بهتر عمل کنند.
این جمله ساده، از نظر روان شناختی بسیار دشوار است.
متخصص برای اثبات ارزش خود باید خودش بدرخشد؛ مدیر برای اثبات ارزش خود باید اجازه دهد دیگران بدرخشند.
این همان نقطه ای است که تفاوت میان «قهرمان» و «مربی» آشکار می شود.
قهرمان سازمانی کسی است که در لحظه بحران وارد می شود و مسئله را حل می کند؛ مربی کسی است که سیستمی می سازد که دفعه بعد بحران اصلا به همان شکل ایجاد نشود. قهرمان وابستگی ایجاد می کند؛ مربی ظرفیت. قهرمان نتیجه امروز را نجات می دهد؛ مربی توانایی فردا را می سازد.
از این منظر، یکی از خطاهای رایج سازمان ها این است که افراد را برای عملکرد فردی پاداش می دهند، اما از آنها در نقش جدید انتظار عملکرد جمعی دارند.
این خطا در فرآیند ارتقا بسیار مهم است. سازمان باید بین دو سوال تفاوت بگذارد:
چه کسی بهترین عملکرد را در شغل فعلی دارد؟
و
چه کسی بیشترین آمادگی را برای موفقیت در شغل آینده دارد؟
این دو سوال الزاما یک پاسخ ندارند.
حتی ممکن است بهترین متخصص، بهترین گزینه برای مدیریت نباشد؛ نه به این دلیل که ضعف دارد، بلکه به این دلیل که مزیت رقابتی او در تخصص است، نه در مدیریت افراد.
اینجاست که مفهوم مسیر شغلی دوگانه اهمیت پیدا می کند. اگر سازمان فقط یک مسیر رشد داشته باشد و آن مسیر به مدیریت ختم شود، به متخصص پیام می دهد که برای افزایش حقوق، اعتبار و جایگاه باید مدیر شود. در نتیجه، افرادی وارد مدیریت می شوند که شاید اصلا علاقه یا استعداد مدیریت نداشته باشند. طراحی مسیرهای موازی تخصصی و مدیریتی می تواند این فشار را کاهش دهد و اجازه دهد یک متخصص، بدون تبدیل شدن به مدیر، همچنان رشد کند و ارزش آفرین باشد.
اما حتی انتخاب صحیح نیز کافی نیست. سازمان باید قبل از ارتقا، آمادگی مدیریتی را ارزیابی کند. عملکرد تخصصی باید تنها یکی از معیارها باشد، نه معیار اصلی. توانایی تفویض، گوش دادن، حل تعارض، دریافت و ارائه بازخورد، تحمل ابهام، همکاری، توسعه دیگران، تصمیم گیری و توانایی تغییر از «من» به «ما» باید بخشی از ارزیابی باشند.
همچنین بهتر است مدیریت به صورت یکباره به فرد تحویل داده نشود. هدایت یک پروژه، مربیگری یک نیروی تازه کار، مدیریت یک تیم موقت یا تسهیل یک فرایند گروهی می تواند به عنوان آزمایش رهبری پیش از ارتقا عمل کند. سازمان از این طریق به جای حدس زدن درباره استعداد مدیریتی فرد، شواهدی از رفتار واقعی او به دست می آورد.
با این حال، حتی بهترین انتخاب نیز بدون حمایت ممکن است شکست بخورد. مدیر تازه منصوب باید فرصت یادگیری داشته باشد. کوچینگ، منتورینگ، بازخورد ساختاریافته و آموزش مهارت های مدیریتی باید بخشی از فرآیند انتقال باشند، نه واکنشی اضطراری پس از وقوع بحران.
از این منظر، مسئولیت شکست مدیر تازه کار را نمی توان صرفا بر عهده خود او گذاشت. اگر سازمان فردی را بر اساس عملکرد تخصصی ارتقا دهد، هیچ آمادگی مدیریتی برای او ایجاد نکند، اهداف غیرواقع بینانه تعیین کند و سپس بعد از چند ماه از ضعف مدیریتی او شکایت کند، در واقع بخشی از شکست را خودش طراحی کرده است.
بنابراین، مسئله «کارمند عالی که مدیر بدی شد» در سطح عمیق تر، مسئله معماری ارتقای سازمانی است.
سازمان های بالغ باید از مدل «ارتقا به عنوان پاداش» به مدل «ارتقا به عنوان انتقال به یک نقش جدید» حرکت کنند. ارتقا نباید صرفا تشکر سازمان از عملکرد گذشته باشد؛ باید نتیجه احراز آمادگی برای مسئولیت آینده باشد.
این تغییر نگرش، یک پیام مهم نیز دارد: ارتقا همیشه پاداش نیست. گاهی اگر بدون توجه به تناسب فرد و نقش انجام شود، نوعی تنزل پنهان است.
ممکن است سازمان بهترین فروشنده خود را از شغلی که در آن میلیون ها تومان ارزش ایجاد می کرد خارج کند، او را مدیر فروش کند، سپس با یک مدیر متوسط و یک فروشنده ممتاز ازدست رفته مواجه شود. در چنین شرایطی، سازمان دو بار هزینه داده است: هم تخصص فرد را از دست داده و هم الزاما مدیر خوبی به دست نیاورده است.
پژوهش های تجربی درباره اصل پیتر نیز دقیقا اهمیت همین مسئله را نشان می دهند: ارتقا بر اساس عملکرد فعلی می تواند با کیفیت مدیریتی آینده تعارض پیدا کند و سازمان باید میان نقش انگیزشی ارتقا و مسئله تطبیق فرد با شغل جدید تعادل برقرار کند.
بنابراین، راه حل نهایی، حذف ارتقای کارکنان ممتاز نیست؛ بلکه هوشمند کردن منطق ارتقا است.
کارمند ممتاز باید قبل از ارتقا از خود بپرسد: آیا من واقعا می خواهم مدیر شوم، یا فقط می خواهم رشد کنم؟ آیا از توسعه دیگران لذت می برم یا ترجیح می دهم خودم بهترین اجراکننده باشم؟ آیا می توانم از کنترل نتیجه مستقیم خودم عبور کنم و مسئولیت ایجاد یک سیستم را بپذیرم؟ آیا می توانم موفقیت دیگران را به اندازه موفقیت خودم ارزشمند بدانم؟
و سازمان نیز باید سوال متفاوتی بپرسد:
اگر این فرد را از شغل فعلی خارج کنیم، آیا فقط به عملکرد گذشته او پاداش داده ایم یا واقعا شواهدی داریم که نشان دهد برای نقش آینده آماده است؟
شاید بتوان کل مسئله را در یک جمله خلاصه کرد:
بهترین متخصص الزاما بهترین مدیر نیست؛ همان طور که بهترین بازیکن الزاما بهترین مربی نیست.
بازیکن برای اجرای عالی در زمین ارزشمند است؛ مربی برای ساختن تیمی ارزشمند است که بتواند بدون وابستگی به یک بازیکن خاص برنده شود.
در نهایت، مسئله سازمان ها نباید این باشد که چگونه قهرمانان بیشتری تولید کنند؛ بلکه باید این باشد که چگونه قهرمانان را به مربیان تبدیل کنند، بدون آنکه مجبور باشند آنها را از جایگاهی که در آن واقعا ممتازند خارج کنند.
سازمان بالغ سازمانی نیست که همه بهترین متخصصانش را مدیر کند؛ سازمان بالغ سازمانی است که می داند چه کسی باید متخصص بماند، چه کسی ظرفیت مدیریت دارد و چه کسی برای رهبری آماده است.
👈👈و شاید پرسش نهایی این باشد:
در سازمان شما، ارتقا واقعا پاداش «خوب بودن در شغل فعلی» است یا نتیجه اثبات شایستگی برای شغل آینده؟
زیرا اگر پاسخ سوال اول باشد، ممکن است سازمان به جای ساختن رهبران آینده، صرفا قهرمانان امروز را قربانی پست های فردا کند.