چکیده کوتاه از مقاله۱: تفکر سیستمی در مدیریت؛ از دیدن مسئله تا ساختن سازمانی توانمند (با بهره گیری از فرهنگ ایرانی و آموزه های اسلامی)

چکیده کوتاه از مقاله1: تفکر سیستمی در مدیریت؛ از دیدن مسئله تا ساختن سازمانی توانمند (با بهره گیری از فرهنگ ایرانی و آموزه های اسلامی)

نویسنده: سعید کنعانی

مدیریت در دنیای واقعی، مواجهه با مجموعه ای از مسائل به هم پیوسته است. کاهش فروش، کمبود نقدینگی، افت انگیزه، افزایش ضایعات و فرسودگی تجهیزات، به ندرت پدیده هایی مستقل و تک علتی هستند. رویکردهای سنتی که به دنبال یافتن یک مقصر یا یک علت منفرد برای هر مشکل می گردند، معمولا به خاموش کردن موقت نشانه ها می انجامند، بی آنکه بیماری اصلی سیستم درمان شود. تفکر سیستمی، به عنوان یک پارادایم مدیریتی، از مدیر می خواهد به جای دیدن مجموعه ای از مشکلات پراکنده، به ارتباط میان آنها، الگوهای تکرارشونده، ساختارهای پنهان تولیدکننده ی آن الگوها و مدل های ذهنی حاکم بر تصمیم ها بنگرد. این رویکرد ریشه در نظریه ی عمومی سیستم های لودویگ فون برتالانفی دارد که نشان داد رفتار یک کل، تنها با مطالعه ی اجزای آن قابل فهم نیست و روابط میان اجزا نیز از اهمیت تعیین کننده ای برخوردار است.

متعاقبا، اندیشمندانی چون جی رایت فورستر با بنیان نهادن پویایی شناسی سیستم ها، بر نقش تاخیرهای زمانی و بازخوردها در رفتار سیستم های مدیریتی تاکید کردند و نشان دادند که بهترین تصمیم امروز، الزاما آن نیست که فوری ترین نتیجه را داشته باشد، بلکه تصمیمی است که سازمان را در بلندمدت پایدار و توانمند نگه دارد. پیتر سنگه، تفکر سیستمی را به عنوان «فرمان پنجم» سازمان های یادگیرنده معرفی کرد و آن را حلقه ی گم شده ای دانست که سایر قابلیت ها یعنی تسلط شخصی، مدل های ذهنی، چشم انداز مشترک و یادگیری تیمی را یکپارچه می سازد. راسل ایکاف، بر خطای فاحش اشتباه گرفتن نشانه های مسئله با خود مسئله هشدار داد و بر طراحی آینده ی مطلوب به جای واکنش صرف به مشکلات موجود تاکید کرد. در سوی دیگر، پیتر چک لند با روش شناسی سیستم های نرم، به مدیران یادآور شد که بسیاری از مسائل سازمانی، تعریف روشنی ندارند و ذی نفعان مختلف، برداشت های متفاوتی از «مسئله» و «راه حل» دارند؛ ازاین رو، فهم دیدگاه ها و ایجاد تغییرات عملی و قابل قبول، از یافتن یک پاسخ قطعی مهم تر است. مایکل سی جکسون نیز با رویکرد انتقادی خود، بر این نکته صحه گذاشت که مسائل سازمانی، هم زمان ابعاد فنی، تفسیری، قدرت و منافع دارند و نباید با یک نسخه ی واحد برای همه ی مسائل اقدام کرد. در نهایت، دونلا اچ میدوز با معرفی مفهوم «نقاط اهرمی»، این بینش را ارائه داد که یک تغییر نسبتا کوچک در نقطه ای درست از ساختار سیستم، می تواند اثری بزرگ و چندبعدی بر رفتار کل سازمان بگذارد؛ تغییر جریان اطلاعات، قواعد پاداش، اهداف سیستم و در عمیق ترین سطح، تغییر پارادایم های ذهنی، از جمله این نقاط اهرمی تاثیرگذارند.

با این حال، تفکر سیستمی صرفا یک مفهوم دانشگاهی نیست؛ ارزش واقعی آن در کاربست عملی آن آشکار می شود. برای مدیر، این رویکرد به معنای طرح پرسش های بنیادین در مواجهه با هر مسئله است: چه اتفاقی افتاده و آیا الگویی در طول زمان شکل گرفته؟ چه روابط و بازخوردهایی این الگو را ایجاد کرده اند؟ چه تاخیری میان تصمیم و نتیجه وجود دارد؟ و مهم تر از همه، کدام نقطه از ساختار، بیشترین ظرفیت را برای تغییر دارد؟ برای پاسخ به این پرسش ها، ابزارهایی مانند نمودار حلقه های علی، به مدیر کمک می کنند تا روابط متقابل میان عوامل را ترسیم و حلقه های بازخوردی را که رفتار سیستم را شکل می دهند، شناسایی کند. طوفان فکری نیز در این چارچوب، نقشی فراتر از تولید ایده های پراکنده پیدا می کند و به فرآیندی نظام مند برای گردآوری دیدگاه های مختلف، دسته بندی علت ها و ارزیابی راهکارها بر اساس معیارهای اثرگذاری، هزینه و ریسک تبدیل می شود.

برای درک عینی این مفاهیم، مقاله اصلی، داستان یک مدیرعامل تازه وارد در یک کارخانه ی باسابقه را روایت می کند که با حجم انبوهی از مشکلات مواجه است: فروش کاهش یافته، نقدینگی ضعیف، تجهیزات فرسوده، ضایعات بالا و کارکنان ناراضی. در این شرایط، نخستین اقدام سیستمی، حل کردن تک تک این مشکلات نیست، بلکه ساختن «تصویر واقعی سیستم» است. مدیر باید جریان اطلاعات میان واحدها را اصلاح کند؛ زیرا فروش از سفارش ها خبر دارد اما تولید از ظرفیت واقعی مطلع نیست، مالی از محدودیت نقدینگی می گوید اما فروش قراردادهایی می بندد که فشار نقدینگی را تشدید می کند. راه حل سیستمی، نه خرید نرم افزار گران، که تعریف «اطلاعات حیاتی» مشترک و ایجاد یک داشبورد مدیریتی واحد است تا همه ی مدیران ارشد از یک تصویر واحد استفاده کنند. همچنین، مدیر باید با «تصمیم گیری جزیره ای» مقابله کند و ارزیابی مدیران را نه صرفا بر اساس شاخص واحد خودشان، بلکه بر اساس شاخص های کل شرکت مانند سود عملیاتی، کیفیت و تحویل به موقع تنظیم کند. در این کارخانه، جلسات زیاد است اما تصمیم کم؛ راه کار این است که هر تصمیم به یک اقدام مشخص با مسئول، زمان بندی و شاخص نتیجه تبدیل شود. فقدان شاخص های واقعی عملکرد، تعارض میان سود کوتاه مدت و سلامت بلندمدت، وابستگی بیش ازحد به چند فرد کلیدی، ضعف ارتباط فروش و تولید، انباشت تصمیم های معوق، شکل گیری فرهنگ پنهان و ترس از گزارش خبر بد، و فرسودگی تجهیزات ناشی از نگهداری واکنشی، از دیگر معضلاتی هستند که در این کارخانه ی فرضی با نگاه سیستمی ریشه یابی و اصلاح می شوند. برای نمونه، به جای تنبیه کارمند خاطی، علت های ساختاری خطا بررسی شده و به جای واکنش به هر خرابی، برنامه ی نگهداری پیشگیرانه تدوین می گردد.

در مواجهه با بحران های واقعی مانند کمبود یک قطعه ی حیاتی هم زمان با نبود نقدینگی، مدیر سیستمی درمانی تک بعدی را برنمی گزیند. او به جای پافشاری بر خرید فوری، مجموعه ای از راه حل های موازی را بررسی می کند: تغییر اولویت های تولید به نفع سفارش های سودآورتر، مذاکره با تامین کننده برای خرید اعتباری یا تهاتر، دریافت پیش پرداخت از مشتری، بازسازی یا مهندسی معکوس قطعه، و جست وجوی قطعه در سایر واحدهای هم گروه. او هم زمان مراقب است که حل یک مشکل، گلوگاه تازه ای ایجاد نکند و پس از عبور از بحران، به جای فراموشی، از آن به عنوان فرصتی برای اصلاح ساختار بهره می گیرد؛ مثلا با ایجاد تامین کننده ی دوم، تغییر نقطه ی سفارش موجودی، یا بازطراحی محصول برای کاهش وابستگی به قطعات خاص.

مدیریت فشارهای بیرونی نیز در چارچوب تفکر سیستمی، از مواجهه ی ساده انگارانه ی «همیشه نه» یا «همیشه بله» فراتر می رود. مدیر باید تشخیص دهد که سازمان در خلا فعالیت نمی کند و رابطه با محیط، اجتناب ناپذیر است. اما او باید مراقب باشد که یک «بله» کوچک و موقتی، به یک توقع دائمی و یک حق نانوشته تبدیل نشود. برای نمونه، استفاده ی موردی از خودروی شرکت ممکن است هزینه ی چندانی نداشته باشد، اما اگر به روال تبدیل شود، هزینه های سوخت، استهلاک و ریسک ها به سرعت افزایش می یابد. در موضوع استخدام های سفارشی نیز، به جای پاسخ مثبت یا منفی خشک، مدیر می تواند با مذاکره درباره ی جایگاه مناسب تر، مسئولیت محدود، یا فرصت اثبات توانایی، هم از تحمیل نیروی نامناسب جلوگیری کند و هم رابطه ی خود را با محیط حفظ نماید. در عین حال، مدیر باید در موضوعات اصولی مانند ایمنی، حقوق کارکنان و سلامت مالی، مرز روشنی داشته باشد و هزینه ی «نه» گفتن را بپذیرد. اما مهم تر از مدیریت تک تک این فشارها، اصلاح ساختارهایی است که امکان تکرار آنها را فراهم می کند؛ مثلا شفاف سازی فرآیند جذب و ارتقا، مستندسازی روابط و مکاتبات، و متنوع سازی تامین کنندگان و بانک های همکار.

مدیریت انرژی و منابع حیاتی (برق، گاز، آب) نیز از منظر سیستمی، فراتر از تامین مقطعی دیده می شود. در شرایط کنونی که بسیاری از واحدهای صنعتی با محدودیت های فصلی مواجه اند، مدیر باید پیش از شروع فصل بحران، سناریوهای مختلف را طراحی کند: شناسایی تجهیزات پرمصرف، زمان بندی تولید بر اساس تقویم احتمالی محدودیت ها، تنظیم موجودی مواد و محصول، و برنامه ریزی برای نگهداری پیشگیرانه در زمان های کم باری. حتی می توان از اتلاف های موجود، مانند حرارت تلف شده از کوره ها، برای تولید برق یا تامین گرمایش استفاده کرد. هدف، فراتر از «دوام آوردن» در روزهای بحرانی، کاهش وابستگی و افزایش تاب آوری سیستم است؛ به گونه ای که هر بحران، به محرکی برای افزایش بهره وری و تنوع بخشی منابع تبدیل شود.

با این حال، تمام این تحلیل ها و برنامه ها، اگر از عنصر اصلی سیستم یعنی «انسان» غافل شوند، ناقص و ناکارآمد خواهند ماند. سازمان بدون انسان، صرفا مجموعه ای از ساختمان، ماشین آلات و دستورالعمل است. در تفکر سیستمی، انسان هم زمان اجراکننده، تصمیم گیرنده، یادگیرنده و منشا تغییر است. از دیدگاه کلاسیک هایی همچون پیتر دراکر، مدیریت با توانایی در شناخت، هدایت و توسعه ی انسان ها معنا می یابد. دمینگ، با تاکید بر ازبین بردن ترس، آموزش مستمر و شکستن موانع میان واحدها، نشان داد که رفتار افراد تا حد زیادی محصول سیستم و ساختاری است که مدیریت برای آنها ایجاد کرده است. هرزبرگ، میان عوامل پیش گیرنده ی نارضایتی (مانند حقوق و شرایط کار) و عوامل ایجادکننده ی انگیزش (مانند احساس پیشرفت، مسئولیت و شناخته شدن) تفاوت قائل شد و بر لزوم توجه به هر دو سطح تاکید کرد. مک گرگور نیز با طرح نظریه ی ایکس و وای، نشان داد که پیش فرض مدیر درباره ی ماهیت انسان، می تواند ساختاری سرشار از نظارت و بی اعتمادی یا برعکس، مشارکت و مسئولیت پذیری ایجاد کند. پژوهش های ادموندسون درباره ی امنیت روان شناختی نیز ثابت کرد که در سازمانی که کارکنان از بیان خطا و دیدگاه متفاوت واهمه دارند، بخشی از اطلاعات حیاتی سیستم به مدیریت نمی رسد و کیفیت تصمیم ها ناگزیر کاهش می یابد.

یکی از کارآمدترین ابزارهای مدیر برای شناخت واقعیت انسانی سازمان، «حضور مستقیم در میدان» است. گزارش های رسمی، هرچند ضروری، همواره از چندین فیلتر عبور می کنند و ممکن است واقعیت را تحریف نمایند. مدیری که گاهی در میان کارکنان حاضر می شود، بدون واسطه، مشکلات، اتلاف ها و گره های کوری را می بیند که در هیچ گزارشی ثبت نشده اند. او با پرسش هایی چون «اگر اختیار اصلاح داشتید، اولین تغییر شما چه بود؟» یا «چه چیزی بیشتر از همه وقت شما را تلف می کند؟»، اطلاعاتی ارزشمند دریافت می کند. اما حضور به تنهایی کافی نیست؛ کارکنان باید ببینند که صحبت هایشان به اقدام منجر می شود وگرنه، این کانال اطلاعاتی نیز به سرعت بی اعتبار می شود. ازاین رو، چرخه ی «شنیدن، بررسی، اقدام و بازخورد» باید کامل شود. همچنین، مدیر باید میان کارکنان مشکل دار و کارکنان عادی به طور یکسان حضور داشته باشد تا حضور او با بازرسی و تنبیه گره نخورد.

شناخت انسانی مدیر، فراتر از مسائل شغلی است. پشت هر عنوان شغلی، انسانی با توانایی ها، دغدغه ها و محدودیت های واقعی قرار دارد. ممکن است کاهش تمرکز یک کارمند، ناشی از مسئله ی خانوادگی یا فشار معیشتی باشد و یک گفت وگوی انسانی یا تغییر موقت شیفت، او را به مسیر بازگرداند. ارزشمندتر از حل مشکلات، شناخت ظرفیت های پنهان است. چه بسا فردی که سال ها در یک شغل تکراری، عملکردی متوسط داشته، در جایگاهی دیگر، استعدادی درخشان از خود نشان دهد. بنابراین، ضعف عملکرد همیشه به معنای ضعف فرد نیست؛ گاهی نشانه ی ضعف تناسب میان فرد و سیستم است. در مقابل، گاهی فردی در جایگاه مدیریتی یا تخصصی قرار گرفته که با توانایی های واقعی اش تناسبی ندارد و جابه جایی هوشمندانه ی او، از استخدام چند نیروی جدید موثرتر است. به همین دلیل، نظام ارزیابی عملکرد باید شاخص های روشن، قابل سنجش و عادلانه داشته باشد و میان «فعالیت» و «نتیجه» تفاوت قائل شود. همچنین، پاداش های مالی و غیرمالی (مانند امنیت شغلی، فرصت رشد و قدردانی رسمی) باید به گونه ای طراحی شوند که رفتار مطلوب را تقویت کنند؛ نه اینکه صرفا بر یک شاخص مانند افزایش تولید متمرکز شوند و به قیمت کاهش کیفیت، افزایش ضایعات یا نادیده گرفتن ایمنی تمام شوند. شفافیت در قواعد پاداش، عدالت در توزیع و تناسب با ارزش واقعی ایجادشده، سه اصل کلیدی در این زمینه اند. نظام پیشنهادها نیز باید فراتر از یک فرم اداری، به چرخه ای برای تبدیل تجربه ی روزمره ی کارکنان به دانش سازمانی و نوآوری تبدیل شود. در نهایت، همه ی این عناصر جبران خدمت، احترام، امنیت، ارزیابی، آموزش، مشارکت، و ارتباط انسانی اجزای یک سیستم به هم پیوسته اند که کیفیت هرکدام بر دیگری اثر می گذارد و حلقه های بازخورد مثبت یا منفی را شکل می دهد.

در کنار این رویکرد علمی، بهره گیری از سرمایه های فرهنگی و آموزه های دینی می تواند به این نگاه، عمق و جهت دهی بیشتری ببخشد. فرهنگ ایرانی، با مفاهیمی چون «خرد» (تصمیم گیری مبتنی بر اطلاعات و مشورت)، «داد» (عدالت سازمانی و شایسته سالاری)، «همکاری» (حل مسائل میان بخشی) و «آبادانی» (نگاه به سلامت و توانمندی آینده ی سازمان)، ظرفیت بالایی برای پیوند با تفکر سیستمی دارد. بااین حال، مدیر نباید چشم برخی الگوهای مخرب فرهنگی مانند کم کاری، مسئولیت گریزی، میل به ثروت یک شبه و عادی شدن تخلفات ببندد. تفکر سیستمی به جای نسبت دادن این رفتارها به ضعف اخلاقی افراد، ساختارهایی را بررسی می کند که چنین رفتارهایی را تولید و بازتولید می کنند. اگر سیستمی تفاوت میان تلاش و کم کاری را از بین ببرد، نباید از کاهش انگیزه شگفت زده شود. بنابراین، اصلاح فرهنگ، نه با شعار، که با اصلاح مشوق ها، فرایندها و الگوهای مدیریتی ممکن می شود.

آموزه های اسلامی نیز در این چارچوب، اصولی پایدار برای جهت دهی به اختیار و قدرت مدیر ارائه می دهند. آیه ی «ان الله یامرکم ان تودوا الامانات الی اهلها» (نساء، ۵۸)، مدیریت را نه ملک شخصی، که امانتی می داند که در برابر خداوند و مردم، مسئولیت آور است. آیه ی «القوی الامین» (قصص، ۲۶)، شایستگی را حاصل جمع توانمندی و امانت داری معرفی می کند و به مدیران هشدار می دهد که نه ناتوانی امین و نه توانمندی خائن را برای مسئولیت انتخاب کنند. اصل مشورت (آل عمران، ۱۵۹ و شوری، ۳۸)، مدیر را به بهره گیری از دانش توزیع شده در سازمان فرامی خواند و او را از انزوای تصمیم گیری برحذر می دارد. آیه ی «ان الله لا یغیر ما بقوم حتی یغیروا ما بانفسهم» (رعد، ۱۱)، بر ضرورت اصلاح درونی پیش از انتظار تغییر در شرایط بیرونی تاکید می کند. نهی از اسراف (اعراف، ۳۱)، مدیر را نسبت به هرگونه اتلاف منابع اعم از مواد، زمان، انرژی و ظرفیت های انسانی مسئول می سازد. و نامه ی ۵۳ نهج البلاغه به مالک اشتر، تصویری جامع از مسئولیت صاحب قدرت در قبال عدالت، انتخاب کارگزاران شایسته و رعایت حقوق مردم ارائه می دهد. این آموزه ها، به عنوان اصولی برخاسته از وحی، برای مومن، فراتر از نظریه های متغیر انسانی، معیار درستی و نادرستی استفاده از قدرت را تعیین می کنند. در این نگاه، تفکر سیستمی ابزار دیدن روابط و پیامدهاست، فرهنگ ایرانی بستر اجتماعی اجرای آن را فراهم می کند، و آموزه های الهی، اصولی فرازمانی برای جهت دهی به عدالت، امانت و مسئولیت در اختیار مدیر قرار می دهند. این سه منبع، نه رقیب، بلکه مکمل یکدیگرند و در عمل، مدیر می تواند با تلفیق آنها، هم از دانش روز مدیریت بهره گیرد و هم تصمیمات خود را بر مبنای اصولی استوار کند که از فرسایش سرمایه ی انسانی و اجتماعی جلوگیری می کند.

در نهایت، مدیر برای تبدیل این رویکرد به برنامه ی اجرایی، نباید ده ها پروژه ی هم زمان راه بیندازد؛ بلکه باید سه نقطه ی اهرمی اصلی را انتخاب کند: نخست، اطلاعات؛ با اصلاح جریان اطلاعات حیاتی و ایجاد یک داشبورد مدیریتی مشترک که امکان مشاهده ی نشانه های اولیه ی بحران را فراهم کند. دوم، انسان؛ با طراحی نظام ارزیابی عادلانه، پاداش متناسب، آموزش مستمر، جانشین پروری و ایجاد فضای امنیت روان شناختی برای بیان واقعیت. سوم، یادگیری سازمانی؛ با تبدیل هر خطا و مشکل به یک درس سازمانی و اصلاح ساختار تولیدکننده ی آن، به جای سرزنش افراد. این سه نقطه، اگر هم زمان تقویت شوند، یک چرخه ی بهبود مستمر ایجاد می کنند: اطلاعات بهتر، تصمیم بهتر؛ تصمیم بهتر، رفتار انسانی موثرتر؛ رفتار موثر، تجربه و دانش سازمانی؛ و دانش سازمانی، کیفیت اطلاعات و تصمیم های آتی را افزایش می دهد.

به تعبیر دیگر، مدیریت سیستمی نه یک نسخه ی آماده، بلکه یک تغییر در زاویه ی دید است: دیدن کل به جای اجزا، شناخت روابط به جای تمرکز بر عوامل منفرد، تشخیص بازخوردها و تاخیرها، و اصلاح ساختار به جای درمان دائمی نشانه ها. مدیر موفق کسی نیست که برای هر مشکل یک دستور فوری دارد، بلکه کسی است که می تواند ساختار تولیدکننده ی مشکل را بیابد، نقطه ی اهرمی مناسب را شناسایی کند، انسان های سازمان را درگیر حل مسئله نماید، از تهدیدها درس بگیرد و آنها را به فرصت هایی برای افزایش تاب آوری و بهره وری تبدیل کند. این رویکرد، هرچند در این مقاله با مثال یک کارخانه ی تولیدی روایت شده، برای هر نوع سازمانی از یک شرکت خدماتی کوچک تا یک وزارتخانه یا نظام مدیریتی کلان کشور قابل تعمیم است؛ زیرا اصل مسئله، یعنی دیدن روابط، احترام به انسان ها و یادگیری از تجربه، در هر مقیاسی صادق است.

در پایان این یادداشت، مناسب می دانم از استاد عزیز دکتر ابراهیم تیموری، استاد تمام دانشکده مهندسی صنایع دانشگاه علم و صنعت ایران یاد کنم؛ استادی که در دوره کارشناسی ارشد، مفاهیم بنیادی تفکر سیستمی را با دقت و عمقی آموزش داد که آثار آن همچنان در نگاه من به مسائل مدیریتی باقی مانده است. آنچه در این یادداشت درباره دیدن ارتباط میان اجزای سیستم، پرهیز از نگاه جزیره ای به مسائل، توجه به روابط و بازخوردها و جست وجوی ساختارهای پنهان پشت مشکلات سازمانی مطرح شد، بخشی از همان نگاه بنیادی است که در کلاس ایشان آموختم. این یادداشت، از این منظر، تلاشی است برای آنکه بخشی از آن آموخته ها از فضای کلاس فراتر رود و در مواجهه با مسائل واقعی سازمان و مدیریت، به زبانی ساده تر و کاربردی تر مورد استفاده قرار گیرد.

با توجه به محدودیت سیویلیکا در اندازه متن مقاله و یادداشتهای منتشره و عدم امکان بارگزاری مقاله اصلی این چکیده جهت مطالعه مخاطبین محترم آماده گردید. در حال حاضر مقاله تفکر سیستمی در 2 بخش منتشر شده هر مقاله حدود 50 صفحه می باشد و متنی که مطالعه کردید خلاصه ای بسیار چکیده شده از مقاله اول می باشد. اما علاقمندان به مطالعه ی متن کامل هر دو مقاله می توانند نسخه ی اصلی را از طریق وب سایت نجم الثاقب مرکز مشاوره صنعتی سعید کنعانی از اینجا مطالعه و دانلود فرمایند.

مطالعه و دانلود مقاله کامل